Respeto por el otro, relaciones de confianza, comunicación y trabajo en equipo. Las competencias fundamentales con las que Nelson Mandela cambió a Sudáfrica…
Por Gabriel Paradiso ( Argentina ), Director de Umana
En una serie de artículos reproducidos en este portal, se ha revisado cada uno de los puntos que intervienen en el análisis y desarrollo de un Modelo de Competencias.
Ahora, para "bajar a tierra" estos conceptos, los aplicaremos a un ejemplo cinematográfico: la película "Invictus" sobre la Sudáfrica de Nelson Mandela.
La historia
Las primeras elecciones multirraciales celebradas en Sudáfrica el 27 de abril de 1994 dieron la victoria al ANC (el Congreso Nacional Africano) con casi el 63% de los votos.
El 10 de mayo, el Parlamento designó a Nelson Mandela como el primer presidente negro de la historia sudafricana. El nuevo jefe de Estado, de setenta y seis años, era un hombre de sonrisa traviesa y legendario buen humor.
Había recuperado la libertad tan solo cuatro años antes, después de dieciocho años en el presidio de Robben Island y nueve años en Pollsmoor y Verster.
A lo largo de su vida, se presentó como un interlocutor ineludible para una transición pacífica. Mandela ya no era sólo el líder de la comunidad negra, sino el que aunaba la nación sudafricana.
Su tarea ya no era luchar contra un gobierno blanco racista, sino promover la reconciliación.
Así, tras asumir el poder, estaba preparado para llevar a la práctica su idea de "una nueva Sudáfrica donde todos los sudafricanos trabajaran juntos para conseguir la seguridad, la paz y la democracia de su país".
Uno de los grandes objetivos del Presidente era el de terminar con la histórica división entre negros y blancos, poniéndose él mismo al frente de tan ambicioso objetivo.
Para llevar a cabo su obra, Mandela eligió dos valores fundamentales (respeto por el otro y relaciones de confianza) y dos competencias (comunicación y trabajo en equipo).
Esto puede comprenderse, esencialmente, como la puesta en marcha de un modelo de competencias en la nación sudafricana.
Cómo se ancló el modelo
Mandela transmite los valores y competencias fundamentales a sus colaboradores más cercanos, sus guardaespaldas y sus Ministros. Desde aquel momento, todas las decisiones de la "alta dirección" estarían ancladas en estos valores y competencias. Todos tendrían que respetar esta forma de hacer las cosas.
En cada conversación, en cada reunión de trabajo, Mandela procura que sus colaboradores "compren" la idea de que es posible el cambio de un comportamiento individual, grupal e institucional.
Ahora bien, ¿cómo hace para "bajar" el modelo al resto de la población (o, en términos empresariales, el resto de la organización)?
Para esto, elige al rugby, un deporte hasta entonces practicado principalmente por la elite blanca. Mandela invita a su despacho a François Pienaar, capitán del seleccionado sudafricano de rugby, a quien elige como "emisario" para la bajada del modelo.
Pienaar, inicialmente, recibe la propuesta con escepticismo. Pero finalmente "compra" la idea y comienza a "armar su juego" en función de las "competencias establecidas". Pienaar se convence de que el cambio es posible: la reunión de todo un país bajo una sola bandera, sin distinción de razas.
Llega el mundial de rugby, los partidos se suceden y Sudáfrica gana la final contra los All Blacks en un partido electrizante, seguido por TV por "todos los sudafricanos". Negros y blancos se abrazan ante cada anotación.
El modelo de competencias de Mandela
La película "Invictus" es un gran ejemplo de la implementación de un modelo de competencias.
En un primer momento, Mandela pensó en el cambio estratégico que debía tener su gobierno, comenzando con la unión de los sudafricanos.
Estableció un modelo de comportamientos por el que debían regirse tanto él como todos sus colaboradores. Esos comportamientos o "modelo de competencias" fueron puestos de manifiesto en la toma de decisiones de cada una de las instituciones, y la gente fue evaluada según su cumplimiento de este comportamiento.
Mandela eligió a los promotores del cambio para salir a convencer al resto de la utilidad de estos nuevos comportamientos y los respaldó a través de su ejemplo como número uno de la organización; él respetó a los otros primero; él se relacionó con confianza primero; él se comunicó abiertamente primero; él trabajó en equipo primero.
Mandela fue su propio modelo y respaldó a sus líderes intermedios para que lo bajaran al resto de las personas. Y así comenzó a suceder el cambio.
Conclusiones
En esencia, lo que percibe el cliente de una organización empresaria es un resultado y reflejo de lo que ocurre al interior de la misma.
Según Karl Albrecht, dos de las leyes naturales de la correspondencia establecen: "como es adentro es afuera" y "como es arriba es abajo". Así, la satisfacción del cliente sólo se puede asegurar cuando hay armonía de interacción entre la dirección, el personal, los procesos y los recursos.
Un Modelo de Competencias hace que el personal juegue un papel determinante, pues el comportamiento y el desempeño de las personas inciden directamente en la calidad del servicio, en la productividad y, por consiguiente, en la rentabilidad.
Un Modelo de Competencias trabaja justamente ahí: "en el adentro", pero se soporta en "como es arriba". Todo esto, finalmente, se ve allá, en el "afuera".
El cambio es posible, si se plantea seriamente. Mandela lo logró. Nosotros también podemos.
