Por Lucas Canevaro (Chile ), Managing Director DNA Human Capital
La Globalización, el acceso rápido (casi en tiempo real) a la información y el dinamismo al que nos enfrentamos con la inserción de dispositivos tecnológicos en todos los quehaceres del día a día han provocado que los mercados crezcan vertiginosamente. El mundo corporativo ha tenido que adaptarse a esa maduración, haciendo frente a desafíos, problemas y oportunidades con distintas estrategias.
Uno de los grandes aprendizajes de esta “nueva era” ha tenido relación con la estructura de las compañías y las modificaciones en los roles de los mismos puestos de liderazgo al interior de estas, con un claro volcamiento de todas esas plazas laborales en las decisiones que inciden directamente en los negocios de las firmas.
Es así posible observar que todas las gerencias de una compañía, actualmente, comienzan a ser vitales para el negocio, cambiando su concepción histórica de funcionamiento a una mucho más integral y trenzada con los intereses reales de las firmas. Un ejemplo de esto es la reestructuración que han tenido las gerencias de Recursos Humanos, departamento que solo hasta hace algunos años, se encargaba de pagar las nóminas, sin involucrarse más allá en el core del negocio, con un rol más bien “secundario” en las decisiones de negocio, reportando a las unidades más estratégicas de la empresa.
No obstante, en los últimos años hemos podido apreciar que el área de RRHH dejó de preocuparse exclusivamente de temas administrativos (como el pago de las nóminas) y comenzó a tener un rol cada vez más estratégico transformándose en un business partner. Es así como el mercado laboral comenzó a ser más dinámico y la importancia de acercar a los talentos apropiados a las empresas se convirtió en un motor importante en el desarrollo de éstas.
De la misma forma, las empresas de headhunters pasaron de estar lideradas por psicólogos que enfocaban su proceso de selección en evaluaciones psicolaborales a estar formadas por profesionales de la línea para la cual reclutan, enfocando su proceso de reclutamiento en las habilidades técnicas del candidato.
Pero, muchas veces, esta “nueva forma” de reclutar ha llevado a las compañías de HH a “descuidar “ la importancia de las habilidades blandas de los candidatos, no evaluando sus aspectos de comportamiento, provocando una alta rotación de ejecutivos perfectamente cualificados en lo técnico, pero sin las habilidades blandas para encajar en la cultura de la compañía.
Un ejemplo de ello es que al momento de reclutar un gerente de contabilidad. El primero modelo evalúa las habilidades blandas del candidato y su compatibilidad con la cultura de la empresa. Por el contrario el modelo de especialización, que llegó a Chile hace 4 años con multinacionales de reclutamiento, se enfoca en las habilidades técnicas del perfil, si sabe o no hacer un reporte, pero no evaluará los aspectos comportamentales del candidato. Ambos modelos provocan una lata rotación de ejecutivos, unos salen porque no dieron el ancho en la parte técnica del cargo y los otros porque no se adaptaron a la cultura de la compañía. Cada modelo posee sus ventajas y falencias. El error de las compañías ha estado en valerse por separado de estos modelos y no de ambos. En definitiva, ninguno de los dos modelos puede obviar el trabajo del otro. Fue así que comenzó a surgir un nuevo modelo de trabajo, que conjuga lo mejor de las dos metodologías de reclutamiento: en férreo conocimiento de las cualidades técnicas de los candidatos, pero incorporando la importancia de las habilidades blandas que entregan la estabilidad que tanto el candidato como la compañía necesitan.
Lograr ese mix en el headhunting solo se puede conseguir al contar con profesionales especializados con amplios conocimientos técnicos en el área para la que están reclutando (que idealmente provengan de ellas), pero que también se dediquen a proyectos de consultoría en el área organizacional, para que “piensen” como psicólogos y hagan las preguntas más adecuadas a cada candidato.
Es así, que el rol de las compañías de headhunting resulta vital para las empresas, al permitirle a los gerentes de RRHH tomar un rol más estratégico y transformarse en business partners de la compañía que logren comprometerse con las labores que empujan el negocio dejando la selección de talentos en manos de expertos. El desafío para los reclutadores está en alinearse a los propósitos y necesidades de las firmas, entender sus modelos de desarrollo y así lograr su crecimiento mediante la selección de talentos que aporten verdaderamente a la firma.
Artículo publicado en la revista Business Empresarial
