Por Javier Villanueva Bravo (Perú), Psicólogo y Coach en JML Consultores Gerenciales SAC
¿Por qué Nokia perdió su reinado, Samsung se convierte en el nuevo líder tecnológico y Apple ve en peligro su sostenibilidad sin Jobs?
¿Qué es lo que hace diferente a una organización?
Si bien es cierto, vemos grandes empresas en todo el mundo de distinto rubro, haciendo mil y un inversiones ¿qué hace que una sea más exitosa y otras no tanto? ¿Qué hace que aún teniendo la mayor tecnología, el desempeño de éxito no sea el mismo para todas? ¿Qué hace que teniendo estrategias y objetivos muy similares, la consecución de las mismas sea relativa?
La respuesta está en el cómo. Más allá del “qué” vendo, “qué” máquina tengo, “qué” tecnología tengo, “qué” personas tengo, “qué” objetivos tengo… el único realizador de la diferencia es el cómo de cada qué (cómo vendo, cómo uso mi maquinaria, cómo uso la tecnología, cómo aprovecho el recurso humano, etc.) y el cómo hace sinergia cada qué (Es decir cómo interactúa cada proceso con cada persona con cada objetivo, etc.).
¿Cuáles son los cómo o diferenciadores de una organización?
Dos empresas pueden tener exactamente el mismo plan, estrategia e infraestructura. Sin embargo la ejecución será completamente diferente de acuerdo a las competencias, los valores y la cultura de cada Organización. La cultura (sumatoria de misión, visión, valores y competencias) es el diferenciador clave que marcará el éxito de los resultados.
El elemento común a estos 3 es: la persona; por tanto, este será el diferenciador siempre y cuando las personas lo vivan en todo lo que hacen y cómo lo hacen (la cultura no se hace solamente de afiches en las paredes y merchandising, estos son instrumentos de información y no de trasformación).
Si alguien sabía intuitivamente que las personas son importantes en una organización, ahora ya sabe por qué.
¿Cuál es la realidad de los cómos o diferenciadores?
De acuerdo al modelo (si es que lo existe) de cada organización podrían estar más concentrados en el desarrollo de tecnología, infraestructura, etc. o podrían reconocer el papel clave de gestionar una cultura organizacional.
Ejemplo: Hemos conocido el estancamiento de súper empresas, súper top en todo, que no logran avanzar más al ritmo que quisieran o que lo hacen con una alta insatisfacción de su gente, líos internos, alta rotación, poco compromiso, etc. a pesar de contar con la mejor tecnología e infraestructura del planeta… ¿Qué está faltando?
La diferencia está en la apuesta: ¿por la máquina o las personas? Para quien sólo apuesta por las máquinas: Una máquina de 5 000 000 USD puede no ser caro a sus ojos, pero un programa de desarrollo de liderazgo de 5 000 USD… eso sí le parece caro (nuevamente vemos énfasis en construir el qué y no el cómo). Dejamos como pregunta ¿Por qué no apostar por ambos?¿Queremos personas que den lo mejor por los clientes, sin darlo nosotros por las personas?
¿Cómo gestionar exitosamente las Competencias, Valores y Cultura?
Empiece por preguntarse como empresa ¿Quién es? ¿Quién quiere ser? De ahí obtenga su Misión y Visión y no tome esto como un instrumento de marketing (es quién ES y no solo qué quiere “parecer”).
Luego defina sus competencias y valores, partiendo de diferenciarlos, ya que incluso en estos tiempos muchas empresas y colegas consultores, no comprenden la diferencia entre ambas y terminan construyendo confusión en las personas y las empresas (hágales la pregunta y compruébelo).
Ya definidos construya los indicadores tanto para competencias como para valores, esta parte deber ser acompañada de especialistas, para asegurar la congruencia y utilidad de las mismas en el negocio y sus propósitos. Con esto realizado, obtendrá parámetros para poder realizar mediciones y gestionar cuantitativamente cada fortaleza y oportunidad de mejora de la Organización. Nosotros le hemos permitido ya a más de una empresa lo que otros han dicho que es imposible, como el hecho de gestionar los valores con indicadores por personas, áreas, etc. (decían que es muy “abstracto” para gestionarlo, por no decir no sé cómo).
No cometa estos 3 graves errores en su gestión:
- Ver la gestión de la cultura, valores y competencias como un asunto puramente comunicacional (miles de empresas lo tienen en sus paredes, en afiches, merchandising, etc. y no han mejorado en nada año a año sobre estos temas).
- Ver la gestión de la cultura, valores y competencias como un asunto de RRHH y no de toda la Organización, en especial de sus líderes.
- Manejar la cultura, valores y competencias de manera intuitiva, sin indicadores ni un plan de desarrollo y sostenibilidad.
Finalmente sepa que toda Organización tiene una cultura, valores y competencias. Sin embargo, puede que por cultura tenga exactamente las cosas que no desea y le hacen daño a su organización (y con ello a la gente), que por valores tenga antivalores y prime la ley del más fuerte, el más vivo, el más patero, el más prepotente, etc. Y que las competencias finalmente existan de manera relativa en la organización, es decir en algunos sí y en otros no, en algunas áreas sí y en otras no, convirtiendo todo ello en un verdadero atentado contra la propia organización que hilvana su forma día a día desde su propio corazón, a veces sin saberlo.
