Por Virginio Gallardo Yebra (España), supervivenciadirectiva.com
Utilizamos la retribución variable como mecanismo de motivación para conseguir mejores resultados. Al medir objetivosbuscamos claridad, comprensión y premiar el “esfuerzo” de las personas que más contribuyen a nuestra estrategia empresarial.
Pero la motivación humana es compleja y sucede, con cierta frecuencia, que la recompensa sin contar con los aspectos motivacionales más intrínsecos es insuficiente e incluso puede restar energía en lugar de sumar. Te propongo tres claves para que esto no sea así:
1. La retribución es un mecanismo de comunicación y reconocimiento
La retribución es un soporte de comunicación claro, rápido, que llega a todos los componentes de la organización de forma individualizada y moviliza a organizaciones enteras. Es el principal instrumento que tiene la organización para decirle al trabajador lo que realmente es estratégico, reconocerle su aportación y decirle lo importante que es su trabajo.
La confusión es la enemiga de los resultados. Si las personas de nuestra organización no comparten los objetivos o no hay claridad sobre cuáles son los objetivos organizativos, perdemos capacidad de conseguirlos.
Pero fijar los objetivos y las cuantías no es sencillo, a menudo es un proceso inexacto que no puede tener en cuenta muchos aspectos cambiantes del entorno.
Por ello es más importante fijarse más en las metas generales, más en objetivos finales que en las cifras concretas que son aspectos más difíciles de determinar.
Motivar implica focalizar y premiar la aportación de valor que hace cada persona para que esta medida sea dinamizadora del cambio personal y finalmente del cambio organizativo. Motivar no consiste en ser adivinos de la evolución de nuestra realidad y del comportamiento de los indicadores cada vez más complejos en un entorno cambiante.
Motivar es comunicar qué se espera de nosotros, reconocer que existimos como personas al servicio de unos objetivos empresariales, desde el punto de vista de la motivación las cifras son sólo guías de este proceso mucho más ambicioso que busca la satisfacción en el trabajo.
La felicidad en el trabajo se basa en buena medida en el reconocimiento de nuestro esfuerzo que nos hace sentir que somos queridos e importantes.
2. Los sistemas de objetivos te dicen todo lo que es importante: todo
Lo que a menudo sucede es que nuestros objetivos estratégicos obedecen a fenómenos complejos que cuando los individualizamos, los simplificamos y seleccionamos para que sean comprensibles y manejables para cada una de las personas, estos alejan a las personas de un proyecto general.
Las personas tienen información descontextualizada de lo que deben conseguir y a menudo se preguntan: ¿hacia dónde vamos como organización?, ¿y yo qué papel juego?
Para ello se crearon los cuadros de mando (el más famoso es el Cuadro de Mando Integral), herramientas que señalan las principales variables que afectan a toda nuestra organización. Buscan mostrar toda la complejidad organizativa para que las personas puedan situar su actuación en un contexto. La idea es mostrar cómo los objetivos de cada persona se relacionan con los objetivos organizativos y los de otras áreas.
Por ello es importante que los objetivos sean desplegables y en cascada, que vayan de lo general al individuo, que sean de carácter diverso, que recojan todo lo importante (financieros, comerciales, clientes, producción, personas, mejoras y proyectos…) y que se explique cómo se relacionan estas variables: debe haber un carácter causal que permita saber cuál es el impacto en el negocio de cada trabajador.
Las personas debemos saber que estamos al servicio de un proyecto más grande, cómo nuestro esfuerzo es importante y cómo se relaciona y contribuye a la estrategia empresarial. El sentido de nuestros objetivos y esfuerzo es el sentido de nuestro trabajo.
3. Los intangibles y valores también cuentan
Cuando hablamos de los mecanismos de motivación muchos pensarán en el dinero, en la nómina de final de mes, como el factor que impulsa a las personas de nuestra organización. Y aunque esto sea cierto, no deberíamos olvidar otros tipos de salario, como el denominado salario emocional, que depende de “cómo” hacemos las cosas y de la “ideología”, los valores y cultura de nuestro proyecto empresarial.
Necesitamos que las personas sepan que hay “reglas” y “valores” de cómo hacer las cosas, que los valores y nuestra ideología como empresa son importantes y por ello también se miden, que no conseguiremos resultados de cualquier forma.
Y a veces lo necesitamos explicar muy bien, porque necesitamos que las personas cambien sus comportamientos y que tomen conciencia de su potencial para cambiar su entorno, a sus departamentos y a ellos mismos.
Nuestras necesidades son tanto económicas como ”inmateriales” relacionadas con “el sentido” que el trabajo tiene para nuestras vidas, sobre cómo nos comportamos en nuestras organizaciones, y esto debe estar en los objetivos.
Caminamos hacia tierras desconocidas donde lo espiritual tiene cada vez más importancia y resulta cada vez más caro alquilar la voluntad de las personas mediante el dinero. Todos necesitamos saber que luchamos por causas, si es posible que generen pasión, que estamos al servicio de algo por lo que merezca la pena dar nuestro esfuerzo y, finalmente, parte de nuestra vida.
Comentarios:
#1 01:48:38 | 2012-06-06, Publicado por: Guisella Ramirez
Me encantó el artículo, muy interesante, me permitió incorporar más pautas de gestión dentro del proceso de administración de personal que generalmente es visto como un proceso operativo. Quisiera desarrollar más el tema líneas de sucesión y carrera.
