Por MIguel Delgado
Gerente General – Talent & Core
La recuperación económica del país, de la mano con los visos de recuperación económica global, nos plantean el desafío de nuevas inversiones, de nuevos proyectos e iniciativas empresariales en un mercado local que ya resulta escaso en talento para atender la demanda, principalmente en aquellos sectores con mayores índices de crecimiento.
El reto no sólo involucra a niveles ejecutivos, sino también a mandos medios altamente especializados, que no son de fácil identificación en el mercado, pues el expertise se reduce a aquellos pocos que tuvieron la experiencia de conducir el número reducido de proyectos existentes y que hoy son insuficientes como fuente de búsqueda.
Dada esta coyuntura, la identificación y reclutamiento de talento gerencial – actual y potencial – se convierte tanto en una condición sine qua non para el buen curso de los negocios como en una enorme dificultad por la competencia existente por dicho talento. Esta dificultad tiene varios frentes:
1. ¿Cómo encontrar talento?
• Identificar talento al interior de la organización. Primera opción. Ofrece la posibilidad de desarrollo, elevando la motivación de los colaboradores; sin embargo, no siempre se cuenta con el potencial humano deseado, debiendo evaluarse el mercado externo.
• Selección Tradicional. Útil en tanto más genérico el perfil y más bajo el nivel de responsabilidades. En el escenario de escasez de talento planteado no es la mejor alternativa.
• Headhunting. Es la práctica especializada más recomendable; no obstante, enfrenta la necesidad de reinventarse, de desarrollar networking y especialización por sectores, así como de convertirse en consultoría para la gestión de cambio organizacional además de especialista en investigación de mercados.
2. ¿Cómo evaluar el talento?
• Ajuste a la organización y al rol. Debe identificarse primero los factores culturales distintivos de cada organización y, sobre esta base, definir los perfiles que se alineen a la “manera de ser” de la empresa. Muchas veces se elige “al mejor” candidato en el papel; sin embargo, los ejecutivos excelentes para una organización no lo son necesariamente para otra. Las diferencias en estilos de gestión, autonomía conferida, liderazgo, abordaje del riesgo, horizontalidad o verticalidad, etc., deben considerarse para tomar una buena decisión.
• Desarrollo de perfiles en procesos de cambio cultural. ¿Qué hacer cuando la organización está en proceso de cambio de modelo de negocio o decide instaurar nuevos valores culturales? Cabe definir la brecha existente entre el estado real y el deseado, así como entender que se tratará de un proceso gradual, no exento de dificultades; requerirá tanto del compromiso de la alta dirección como de ejecutivos y mandos medios con competencias de agente de cambio. El rol del headhunter debe tomar un curso más consultivo. Identificar buenas hojas de vida no asegura el éxito.
3. ¿Cómo atraer, retener y fidelizar talento?
• Factores Tangibles. La organización debe hacerse atractiva para los candidatos potenciales; las remuneraciones, beneficios, bonificaciones y utilidades son obviamente elementos de atractividad. Es importante para las organizaciones contar con un benchmark del sector y de aquellos asimilables, y procurar equiparar condiciones.
• Factores Intangibles. Organizaciones con un clima laboral saludable, facilitadoras de autonomía, que han logrado desarrollar compromiso e identificación en sus colaboradores, cuentan con una fortaleza importante para atraer y retener talento. No todas las decisiones de cambio se dan por mejoras económicas.
El proceso de coaching de entrada, un estructurado proceso de inducción, el manejo de expectativas y feedback entre el nuevo ejecutivo y su línea de mando, son elementos que facilitan la adaptación del nuevo miembro; no obstante, no aseguran permanencia. El desafío es constante en un mercado dinámico, que exige a las organizaciones mantenerse atentas y vigentes.
