Por Manuel Tessi, Director de XIAL – Centro de Comunicación Interna para América Latina
Paradojas de Clima, Engagement y Comunicación Interna
Es sabido que en las últimas décadas las organizaciones han tenido un crecimiento extraordinario, pero junto con él también han surgido nuevas problemáticas en el ámbito del trabajo. En particular hay una situación que en las últimas décadas del siglo pasado no se reflejaban como en este momento. De manera insistente las encuestas de Clima laboral del tercer milenio aseguran que, a la hora de trabajar, la comunicación interna es uno de los principales problemas de la organización. Ante esta coyuntura, y apoyadas en innovaciones mediáticas y tecnológicas, algunas organizaciones responden a estos reclamos creando más y mejores canales formales de información. Según nuestra experiencia este tipo de gestión, lejos de mejorar la situación, la está empeorando.
Al profundizar con diagnósticos integrados de comunicación interna, hemos comprobado que aparecen emergentes esclarecedores. Los indicadores muestran fuertes necesidades de comunicación en los equipos (donde el emisor preponderante es el supervisor inmediato), problemáticas en la comunicación horizontal inter-áreas y en la cadena de valor (donde los emisores claves son los proveedores y clientes internos), quiebres en la comunicación oral descendente -cascada formal- y oral ascendente -escucha presencial- (donde los actores principales son los roles de conducción). Por su parte, en este mismo contexto, suelen aparecer muy pocos pedidos al área de comunicación interna, aunque sí surge un reclamo particular: exceso de información. En muchos casos hemos visto que, mientras los empleados piden ser escuchados, tener mayor participación en las comunicaciones y generar diálogos presenciales, estas empresas siguen concentrando su comunicación profesional en e-mails, intranets, chats, memos, carteleras, campañas gráficas y house organs. Esta respuesta unidimensional, basada fundamentalmente en la palabra escrita, sobrecarga de trabajo operativo a las áreas de comunicación, no permite delegar funciones en otros actores claves de las comunicaciones internas y hace que la motivación, el compromiso y el entendimiento humano en el trabajo entren en crisis. Uno de los emergentes más comunes que surgen de nuestras mediciones específicas de comunicación interna es el siguiente: “no alcanzo a procesar toda la información que recibo”. Los mismos canales que en la década de los ‘80s y ‘90s fueron adelantos, hoy -sin estrategia integrada que sume a otros actores comunicantes de la organización- significan retrocesos.
Los emergentes de Clima, de Engagement y de otras mediciones similares muestran que estos deterioros en la comunicación interna siguen aumentando y comienzan a comprometer de manera sensible la estabilidad económica de la organización. Incluso los empleados de algunas compañías líderes expresan con énfasis las deficiencias o insuficiencias en comunicación interna, llegando a ponderarlas, en algunos casos, por encima de los reclamos salariales (algo realmente sin precedentes durante el siglo anterior). Sin embargo, a pesar de estos fuertes emergentes críticos, creemos que la situación puede ser vista como una oportunidad de mejora muy positiva para los profesionales de comunicación.
Algunas empresas a la vanguardia en materia de comunicación interna ya demuestran que estos emergentes son una gran oportunidad. Implementan diagnósticos específicos de comunicación, más allá de la encuesta de clima, que permiten visualizar -entre otras cosas- las oportunidades de mejora en los roles y habilidades de los diferentes actores comunicantes de la organización. Al contar con una estrategia integrada de comunicación interna, el área de comunicaciones deja de ser un mero emisor de comunicados formales o un administrador centralizado de medios escritos, para pasar a ser un consultor interno de comunicación -CIC- que provee de indicadores confiables a todos los niveles jerárquicos de la organización. La implementación posterior de sistemas integrados permite brindarle herramientas precisas a cada uno de estos actores, otorgándole así una ventaja diferencial a la empresa. En este contexto no resulta difícil visualizar mejoras concretas, ya no sólo en las comunicaciones, sino también en la competitividad y desarrollo del negocio. Según nuestra experiencia estas empresas empiezan a ver reflejadas estas mejoras comunicacionales en porcentajes económicos e indicadores de ROI.
Las investigaciones de comunicación organizacional en mercados de Europa e Hispanoamérica lo anticipaban antes de terminar la primera década de este siglo: “La comunicación interna estratégica es una necesidad creciente que en breve será más importante que el marketing” (Euromonitor 2009). Estas tendencias advierten que para lograr una gestión integrada será necesario invertir en comunicación interna suficientes recursos (tiempo, dinero, personas), como hasta hoy las organizaciones lo han venido haciendo en comunicación externa. Los recursos destinados a nuestra disciplina podrán ir creciendo en los próximos años en la medida de que los comunicadores internos implementen sistemas integrados que les permitan demostrar -en los casos que sea posible- el retorno de la inversión que generan sus estrategias. En nuestra propuesta de Comunicación 1A, decimos que la inversión en comunicación organizacional debe realizarse de manera prioritaria con los empleados (1A – Primero Adentro) y con la participación activa de la alta gerencia (1A – Primero Arriba). Con estas dos premisas ya puede comenzar a planificarse una estrategia integral, que contemple las acciones conjuntas del área de comunicaciones con todo el personal con roles de conducción. En fases sucesivas, será natural sumar a la estrategia a cada uno de los empleados, ya que, en estricto rigor, y si se quieren obtener soluciones de fondo, hay que gestionar las estrategias teniendo presente que todos los integrantes de la organización son comunicadores internos.
