Por Juan Pedro Paz Soldán (Perú), Managing Director, JP Consulting Group, jp@jpconsulting-group.com
El mismo que inventó la inducción, el diseño de puestos, la selección por competencias y los bonos por desempeño. El mismo que sentó las bases de la ingeniería industrial.
En 1908 la Universidad de Harvard basó la primera currícula de su nueva carrera Administración de Negocios en sus métodos, a los que llamó la Gerencia Científica.
Su nombre es Frederick Taylor. Su objetivo era mejorar el control y la productividad en los procesos industriales.
Mientras trabajaba en una fundición, Taylor observó que las labores se hacían sin un estudio previo de cuál sería la forma más eficiente de hacerlas. Observó también que así como habían obreros trabajadores, otros trataban de hacer lo mínimo indispensable.
El método nos sonará muy familiar pero a finales del siglo XIX fue revolucionario: en base al estudio sistemático de los procesos, se encuentra la forma más eficiente de realizarlos. Luego se definen las funciones de cada puesto, se preparan manuales de inducción, se fijan metas y pagos variables por productividad para cada puesto. Como los obreros no tienen la capacidad de ver el todo, los supervisores tienen que asumir esa responsabilidad.
¿Qué podría estar mal en este planteamiento tan lógico de Taylor? Es el esquema que usan muchas empresas hasta el día de hoy y que las demás quisieran tener implementado.
Para entender las cosas hay que ir a sus orígenes y a las ideas de base.
Taylor basó la Gerencia Científica en tres postulados:
- Los obreros son flojos por naturaleza y por eso hay que estandarizar y controlar
- Siempre hay un modo mejor de hacer las cosas y hay que implementarla y seguirla
- Los obreros son incapaces de entender las razones de por qué hacen lo que hacen, para lo cual están los jefes, quienes serán los responsables de la productividad
Hasta ese momento el trabajo se hacía como se había hecho por siglos: un maestro tomaba aprendices bajo su cargo y les enseñaba el oficio. Los aprendices aprendían haciendo. Los buenos maestros –que amaban lo que hacían– se enorgullecían de sus aprendices que se convertían en maestros (que lograban la «maestría»). La Gerencia Científica sustituye el esquema maestro–aprendiz por el de supervisor–supervisado.
Demos una mirada crítica a los supuestos de Taylor:
- Si creemos que todos son flojos, nuestra herramienta principal serán el látigo o los caramelos. Pero ahora sabemos que lo que nos motiva a todos es encontrar un sentido de realización en el trabajo que hacemos. Con las condiciones adecuadas, damos más de lo que se nos pide.
- Si creemos que hay una sola mejor manera de hacer las cosas, la innovación se hace innecesaria o se mantiene como derecho exclusivo de «los expertos». Los subalternos se convierten en autómatas.
- Y finalmente, si creemos que los jefes saben más que los que hacen el trabajo, actuaremos como dictadores. Los buenos jefes saben que su función es facilitar, no mandar.
Las empresas de servicios siguen aplicando los métodos de Taylor sin tener en cuenta que se inventaron para optimizar el trabajo industrial de una realidad de comienzos del siglo XX. Llevada al exceso, la estandarización Tayloriana desperdicia la inventiva de los empleados, desvaloriza su trabajo y destruye su motivación.
La Gerencia Científica de Taylor reinó por más de 70 años sin competencia, hasta que en Japón surge una metodología que voltea el modelo Tayloriano de cabeza: los Círculos de Calidad. Los trabajadores se reunen y sugieren mejoras para sus procesos, que luego se aplican y se mide su efectividad.
A finales de los 70 se estima que habían más de un millón de Círculos de Calidad en Japón. El empoderamiento del obrero japonés le permitió a este país ser el líder mundial de productividad y calidad en los años 80. Se estima que en la actualidad hay más de 20 millones de círculos de calidad en China.
¿En las reuniones con tu equipo estimulas las sugerencias de mejora y los empoderas para que las implementen o sigues siendo un supervisor Tayloriano de 1900?
