Por Alex Liu, Managing partner, AT Kearney
El poder práctico de la alegría es claramente evidente en la mayoría de las actividades humanas. Me pregunto por qué los líderes empresariales no han hecho de la alegría un pilar de sus estrategias de desempeño.
Como fanático de los deportes de equipo, recuerdo todos los momentos notables en los que el éxito ha estado vinculado a la alegría. Cuando el equipo está en su mejor momento, su juego se vuelve inspirador, a pesar de sus limitaciones o desafíos, y cada jugador, de hecho, el equipo completo, experimenta un éxtasis desbordante que lo eleva aún más. El éxito enciende la alegría. La alegría impulsa un mayor éxito.
¿Puede la alegría que es tan evidente en los campeonatos deportivos replicarse en las empresas?
Absolutamente. La alegría dentro de cualquier equipo surge de una combinación de armonía, reconocimiento e impacto, todo lo cual, como líderes, podemos generar en el mundo de los negocios y en nuestras comunidades.
1. Armonía. Cada jugador en un equipo ganador es profundamente consciente de su contribución para lograr el objetivo general. Cuando un equipo combina efectivamente los diversos talentos, funciones y personalidades de sus jugadores en una acción armoniosa, el conjunto excede la suma de sus partes. («Sin pelota de héroe»).
2. Reconocimiento. Los grandes entrenadores de baloncesto instruyen a sus jugadores que cuando hagan una canasta, señalen inmediatamente al compañero de equipo que hizo el pase que le dio la oportunidad del tiro. El reconocimiento directo de la «ayuda» de un compañero de equipo refuerza los comportamientos tangibles que logran el éxito colectivo. («El equipo primero»).
3. Impacto. El éxito compartido se encuentra entre las experiencias humanas más satisfactorias y puede forjar vínculos extraordinariamente fuertes y duraderos. Los equipos que han ganado un campeonato suelen reunirse décadas después de su triunfo para recuperar la sensación de alegría que compartieron juntos, una conexión que confiesan es uno de sus recuerdos más significativos.
Incluso en los equipos que no ganan campeonatos, las conexiones personales suelen ser duraderas porque los compañeros de equipo han dejado una huella perdurable en cada uno de ellos. («El legado compartido»).
Muchas empresas están invirtiendo fuertemente en tecnologías para desarrollar dichas conexiones, con el objetivo de vincular a su personal entre sí, con los clientes y con otras partes interesadas. La hiperconectividad se considera fundamental para mantener la competitividad operativa en la era digital, atravesando muros y fronteras.
Sin embargo, muchas empresas se estrellan contra sus propias culturas, las cuales se interponen en el camino y no les permiten cumplir con este objetivo. Los empleados habitualmente buscan seguridad al permanecer dentro de sus propios silos y zonas de confort, y se resisten al cambio necesario para adoptar nuevas formas de conectarse y trabajar.
Para superar este obstáculo inherente, las empresas deben fomentar una «cultura de conectividad», que ya es evidente en la generación del milenio. En dicha cultura, las personas están inclinadas y preparadas para aplicar tecnologías de conectividad en evolución a la estrategia y las operaciones empresariales.
La conectividad, como solicitar ayuda con alegría y compartir información libremente, se convierte en una segunda naturaleza.
Pero la tecnología es solo el comienzo, como muestra nuestra nueva encuesta. Trescientos cincuenta empleados de empresas con ingresos de más de dos mil millones de dólares de diferentes sectores respondieron a una encuesta mundial patrocinada por AT Kearney en diciembre de 2018.
Primero se pidió a los encuestados que evaluaran el grado de alegría que sienten en el trabajo, en una escala del 1 al 10. Luego se les pidió que calificaran (nuevamente en una escala del 1 al 10) cuánto cada serie de afirmaciones refleja su propia experiencia en el trabajo. El estudio exploró las experiencias laborales de las personas en toda América (40 % de los encuestados), EMEA (40 %) y APAC (20 %).
Este cuadro muestra cómo los empleados que sienten altos niveles de alegría en el trabajo (barras de color gris claro) respondieron a cada afirmación, en contraste con la forma en que las personas que sienten menores niveles de alegría (barras negras) respondieron al mismo conjunto de afirmaciones.
Los resultados reflejan una “brecha de alegría” pronunciada en el trabajo, y su causa raíz. Las personas que sienten menos alegría en el trabajo (barras negras) también tienen menos de los tipos de experiencias (reflejadas en la serie de afirmaciones) que producen alegría en los equipos deportivos.
¿La lección? Al proporcionar más experiencias que generan alegría en cualquier entorno de equipo, los líderes empresariales pueden aprovechar más el poder práctico de la alegría en sus empresas.
Los líderes empresariales tienden a pensar mucho en el éxito, pero rara vez en la alegría. Es probable que pocos sean conscientes de la «brecha de alegría» en su organización y la resultante falta de conexión personal. Eso debe cambiar.
La alegría provoca tantos impactos de transformación como la tecnología. Se requieren ambas para mantener la cohesión que ayuda a las grandes organizaciones a comunicarse con agilidad y adaptarse a desafíos sin precedentes. La tecnología proporciona la infraestructura para esa conectividad, pero la base debe ser una cultura dedicada a la experiencia humana de armonía, reconocimiento e impacto. En suma, alegría.
Fuente: Entrepreneur
