Por Luis Fernando Higuera, Market Leader, Región Andina y Centroamérica, Mercer
¿Qué pasaría si hoy cuatro ejecutivos de su compañía decidieran dejarla en un breve período, por un sinfín de razones personales o laborales, y , luego de un tiempo, se llevaran parte del equipo clave de mayor talento?
Durante los dos últimos trimestres, Mercer llevó a cabo la encuesta mundial “Inside employees mind (Desde la mente de los empleados)”, en que más de 30,000 empleados en 17 países respondieron alrededor de 100 preguntas sobre temas salariales, de beneficios, planes de carrera, liderazgo, desempeño y compromiso. Este estudio nos permitió concluir que hoy en día los colaboradores se sienten menos comprometidos y poco satisfechos con sus empleadores. Uno de cada tres colaboradores se sienten menos comprometidos y poco satisfechos con sus empleadores. Uno de cada tres colaboradores jóvenes evalúa seriamente salir de su empresa. La apatía generalizada es también una preocupación: el 2% no se compromete a permanecer en su empresa empleadora.
La lealtad esta en descenso, la desmotivación en ascenso, y crece la tensión general. Por esto, a través de estrategias de talent management, debemos influir en aquellos que tienen roles críticos y aseguramos de que el negocio tenga el talento que requiere para ser exitoso.
¿Qué debemos hacer?
Se ha comprobado que la probabilidad de éxito se incrementa en la medida en que la gente dentro de las organizaciones se pueda desarrollar, se encuentra motivada y alineada con metas claras del negocio, y se le garantiza un futuro donde vayan creciendo junto con la empresa. El equipo de liderazgo debe identificar cambios significativos en las actitudes y el comportamiento del trabajo, no deben ser indiferentes a las necesidades de la fuerza laboral, y debe estar muy vinculado con el desempeño de las personas.
Medir el impacto de la rotación y de la retención es indispensable para la estrategia de talent management. Trabajar y conocer encuestas de salida y entrada de la fuerza laboral nos brinda elementos para comprobar si las prácticas de nuestra empresa son las adecuadas para atraer y retener al talento deseado.
El modelo de gestión del talento idealmente debería estar integrado por cuatro bloques: la recompensa, el desarrollo, el desempleo y la carrera.
En la recompensa se incluye la remuneración base y los incentivos de corto y largo plazo. Los colaboradores de alto desempeño y potencial son atraídos hacia culturas que reconocen financieramente el logro de resultados individuales y la contribución con objetivos de equipo. Mas de 70% de las compañías en la región pagan a su personal clave entre el 65 y 75 percentil de su mercado de referencia.
El tema de salud y beneficios es fundamental para atraer y retener colaboradores: beneficios de retiro, planes de jubilación y pensiones, programas de beneficios flexibles, en los cuales la organización brinda la opción de que sus empleados personalicen la selección de sus beneficios de acuerdo con sus necesidades reales. Para el colaborador no todo es dinero, el equilibrio entre la vida personal y laboral y el salario emocional son fundamentales para mantenerse en una organización.
También han demostrado ser atractivas las oportunidades de desarrollo y entrenamiento. Asignaciones laborales retadoras, como una estadía corta en otra área, ciudad o país; el trabajo en proyectos especiales, donde pongan en practica la experiencia capitalizada, aprendan y fortalezcan su perfil profesional; y actividades de entrenamiento que permitan cubrir brechas en la formación profesional, son elementos importantes para la retención.
Por último, la comunicación efectiva es critica para aumentar el entendimiento y la apreciación de los empleados sobre su remuneración y beneficios, expectativas de desempeño y oportunidades de desarrollo.
Frecuentemente nos encontramos en la situación en que los colaboradores no tienen una percepción de equidad en las estrategias de remuneración, o peor aún, esta es negativa.
