¿Hasta qué punto es vital contar con las personas adecuadas para una empresa como JJC?
En JJC las personas están en el centro de atención. Ellas son el capital que crea mayor valor dentro de la organización y, en consecuencia, nosotros pensamos en las personas incluso antes de que se incorporen a la organización.
Hemos desarrollado un conjunto de estrategias para que JJC sea conocida no solamente como una empleadora calificada, buena y respetuosa de los aspectos laborales, sino mucho más. Somos una empresa formadora, que es capaz de desarrollar el talento de todos aquellos que quieren progresar en su carrera profesional.
Señalaste que el interés de las personas en JJC comienza incluso antes de que se incorporen a la organización…
Exacto. Nuestra estrategia abarca la identificación del talento en las universidades. Todos los años hacemos un recorrido por varias de ellas y en muchas oportunidades ahí mismo hemos realizado evaluaciones y fijado entrevistas. También tenemos un programa de captación de talento.
Adicionalmente, contamos con un proceso permanente de hunting para identificar a personas del sector y de otros sectores que puedan ser potencialmente interesantes para nosotros. A ellos los invitamos a una entrevista, tengamos o no una plaza o una vacante que cubrir. Nos interesa identificar personas con potencial en el mercado laboral, de tal manera que podamos incorporarlos a alguno de nuestros procesos o incluso, en algunos casos, formarlos si es que provienen de otros sectores.
¿No importa si tienen o no una vacante para esa persona?
Acá lo hacemos de manera inversa: primero identificamos un alto potencial y luego nos preguntamos qué podemos hacer por él y cómo y dónde puede colaborar con nosotros. Yo particularmente recomiendo esta manera de proceder.
Por otro lado, ¿cuáles son los aspectos más destacados de la gestión que viene realizando en JJC?
Nosotros hemos diseñado y construido un sistema de gestión de procesos de recursos humanos y un sistema de dirección de personas. Son dos elementos complementarios que nos permiten contar con el capital humano que necesitamos para desarrollar nuestras estrategias de negocios. Como se sabe, somos un grupo empresarial diversificado que tiene actividades en construcción de infraestructura, inmobiliaria, montaje electromecánico y agricultura.
¿Y cómo están enfocando la gestión de procesos?
Gestionamos un conjunto de procesos que van desde la búsqueda y reclutamiento, la evaluación (tanto presencial como remota) y la selección. Todos ellos siguen un procedimiento, un conjunto de etapas y requisitos que los candidatos deben completar y cumplir.
Luego, hemos diseñado un proceso de inducción para los jóvenes profesionales, quienes están alrededor de 30 días en la sede principal antes de salir a laborar a algún sitio específico. El proceso de inducción es amplio y cubre aspectos como calidad, seguridad, medio ambiente, costos, presupuestos, control de gestión y un conocimiento completo de la compañía.
Asimismo, tenemos un sistema de evaluación de desempeño con un enfoque feedback de 360 grados. El proceso de retroalimentación alcanza a todos los evaluados, y ahí los jefes inmediatos comunican la percepción que tienen de ellos y además identifican sus fortalezas -para ser sostenidas- y sus debilidades -para encontrar oportunidades de mejorar.
¿Realizan evaluaciones de desempeño cuantitativas?
Sí, contamos con un tablero de control que contiene medidas e indicadores asociados a un conjunto de metas que son fijadas anualmente. Todos tienen una misión y metas con las que deben contribuir a lo largo del año.
Otro elemento de nuestra gestión de procesos es el sistema de administración de carreas. Este sistema enfoca la carrera como la adquisición progresiva de experiencias multifuncionales que van acentuando, por un lado, las capacidades técnicas de las personas y, por otro lado, sus capacidades de organización: planeamiento, organización y supervisión, y sus habilidades directivas.
Tocando el tema de la dirección de personas, ¿qué aspectos están desarrollando?
La dirección de personas es el aspecto más complejo de abordar pero de mucha importancia. En este sentido, estamos poniendo un fuerte énfasis a lo que es el clima laboral. Hay que tener presente que en una empresa constructora, la gran mayoría de los trabajos se hace en condiciones inherentemente fuertes y en algunos casos hasta hostiles. Muchas veces trabajamos en lugares apartados, a una altitud muy elevada, y a veces confinados en campamentos, sin gozar las comodidades de las zonas urbanas. Entonces, en estas circunstancias, construir un buen clima laboral es un reto muy grande.
¿Qué logros han obtenido en este sentido?
En el año 2010 figuramos entre las 27 empresas con el mejor clima laboral en el ranking de Great Place to Work, dentro de las compañías más grandes del Perú. Eso demuestra que sí es factible trabajar con éxito el tema del clima laboral en las empresas constructoras.
¿Qué aspectos están trabajando en lo que es el clima laboral?
Existen varias dimensiones. Por ejemplo, un punto importante es la cultura por el impacto que tiene en el clima laboral. Y la cultura está muy relacionada con los valores, y acá son fundamentales varios elementos como el respeto, la credibilidad de la personas, la imparcialidad con que se toman la decisiones, etcétera.
El liderazgo es otro aspecto a considerar. Ser líder en una compañía constructora es mucho más complejo que en cualquier otra empresa, porque el ingeniero jefe o el gerente de obra, tienen que trabajar con equipos distintos en cada proyecto. Es probable, que tenga que dirigir equipos con los cuales nunca ha trabajado antes. Los líderes están, entonces, obligados a entender rápidamente a las personas, a trabajar y sacar lo mejor de ellos en un periodo corto porque las obras tienen un plazo finito.
¿Eso significa que realizan una capacitación específica para los líderes de la organización?
Sí, nosotros tenemos varios programas dirigidos a ellos. El más grande es el programa bianual de competencias directivas.
Luego tenemos el programa de coaching ejecutivo–que ya lo venimos haciendo por tercer año consecutivo– con el objetivo de afinar las capacidades humanas. Sucede que cuando la persona va ascendiendo, las capacidades humanas son las que más necesita desarrollar porque se requiere que aprecie la organización y la realidad en la que trabaja desde otra dimensión; esta dimensión es la del manejo de controversias, identificación del talento, desarrollo de habilidades de las personas, entre otros.
En tercer lugar, para los jóvenes hemos desarrollado una metodología de inclusión, que implica invitarlos a participar en proyectos en el que por su jerarquía todavía no le corresponde. El propósito es que aprendan cómo sus mayores participan, interactúan y toman decisiones; además, para que tenganuna visión global de la compañía y desarrollen un pensamiento más estratégico.
Por último, utilizamos un proceso para acelerar el aprendizaje, a través del cual buscamos que la persona adquiera en el menor tiempo posible la experiencia y formación justa.
Mirando el futuro, ¿cuáles crees que son los principales retos de la gestión de personas?
En los últimos años hemos creado con mucho éxito los procesos que permiten dirigir bien las personas. Los resultados están a la vista, pues tenemos una buena marca como empleador y hemos sido incorporados a la Asociación de Buenos Empleadores (ABE), de hecho, somos la primera compañía constructora en certificarse como ABE.
Ahora bien, las compañías que están creciendo rápidamente enfrentan el reto de, por ejemplo, cómo crear un ambiente productivo. Acá es clave formar y estimular a las personas para que sean capaces de mantener un micro ambiente positivo.
Hay que tener presente que un buen ambiente productivo es también un factor esencial para retener a las personas. Sin duda, la retención ya no es solamente un tema de tangibles, sino esencialmente de intangibles, pues los beneficios materiales se subordinan al aprendizaje, al desarrollo, a las perspectivas de carrera, al ambiente productivo.
La cultura es otro punto a tener en cuenta. Cuando la empresa crece, corre el riesgo de que su cultura se desvanezca. Por otro lado, los jefes tienen que desarrollar plenamente sus capacidades para dirigir equipos de trabajo. Finalmente, es vital trabajar en el liderazgo, hay que producir líderes, pues son ellos los que van a crear la diferencia con otras compañías.
| PERFIL |
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Oswaldo Otoya, Gerente de Gestión Humana de JJC, es psicólogo de profesión y estudió en la Pontificia Universidad Católica del Perú. Asimismo, ha llevado el PADE Gestión de Potencial Humano de Esan y el Programa de Competencias Directivas del PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura. Oswaldo ingresó a JJC en enero de 2007. Su actividad gerencial lo complementa con la docencia, pues es profesor de Esan. Casado y con tres hijos, nuestro entrevistado tiene como hobbies la pesca, pero también gusta de ir a la playa y salir de viaje al interior del país. «Viajar en las vacaciones es la manera más eficaz de desconectarse de las actividades relacionadas al trabajo», afirma Oswaldo. La lectura es otra de sus pasiones. Lee periódicamente revistas como Harvard Business Review, Management y Business, además de publicaciones especializadas en temas de psicología.
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Comentarios:
#1 06:07:44 | 2012-12-24, Publicado por: Jorge Vargas Farje
Estimado Oswaldo:
Felicitaciones por toda la información que nos brindas en cada una de tus publicaciones.
Un fuerte anrazo y una feliz navidad.
Jorge Vargas
