En el caso de CrediScotia Financiera, abordar la gestión de personas requiere comprender que estamos ante una empresa que es resultado de varias fusiones…
En efecto. CrediScotia forma parte del grupo Scotiabank -uno de los grupos financieros más importantes del mundo-, y es resultado de un proceso de integración entre dos instituciones: el Banco del Trabajo y Scotiabank.
Se trata de un proceso bastante complejo, porque en realidad es producto de la integración de varias culturas, por un lado una cultura muy marcada a lo largo de más de 12 años como era la del Banco del Trabajo y, por otra parte, una cultura en maduración en ese momento como la de Scotiabank, que incluso provenía de varios procesos de fusión previos; es así que en un inicio teníamos en CrediScotia personas que laboraron en el Banco del Trabajo, Banco Wiese, Banco de Lima e incluso del grupo Carsa (Orión).
Esto hizo que el proceso de integración de nuestros colaboradores a la nueva organización sea muy complejo y fue todo un reto en lo relacionado a la gestión de las personas.
¿Sobre qué pilares se ha constituido el modelo de gestión de personas de CrediScotia y cuáles son los objetivos?
El objetivo ha sido no solo construir un gran lugar para trabajar sino, también lograr maximizar la contribución al negocio de parte de todos los que formamos parte de la empresa. Ese es el rol estratégico del área de Recursos Humanos de CrediScotia, es decir que cada persona que forma parte de nuestra organización sepa cómo, desde su puesto de trabajo, contribuye para alcanzar los objetivos del negocio.
En tal sentido podemos señalar que la gestión de personas en CrediScotia la hemos desarrollado en base a tres pilares.
El primer pilar, es la adopción de las mejores prácticas que tiene el grupo Scotiabank a nivel mundial que, como se sabe, cuenta con operaciones en más de 60 países y posee más de 70 mil colaboradores a nivel global. Esas mejores prácticas han sido adaptadas y customizadas a la realidad particular de CrediScotia, que como negocio enfocado a atender a la microempresa y la banca retail, cuenta con un gran volumen de colaboradores así como de clientes. Gran parte de las personas que laboramos en CrediScotia estamos dedicados a la atención directa de clientes sea por funciones comerciales o de servicio siendo más o menos el 80% de nuestra población, ubicados en todas nuestras sedes a nivel nacional.
¿Cuáles son esas mejores prácticas a las que haces referencia?
Estas buenas prácticas corporativas de recursos humanos abarcan todos los frentes de una gestión de personas, por ejemplo, nuestra gestión de desempeño, nuestros esquemas de recompensa total, nuestros sistemas de comunicación integral, el desarrollo de nuestros líderes, y las diversas políticas referidas a temas de administración de personal, a temas de bienestar de nuestros Colaboradores, también a nuestras capacitaciones no solo para atender o captar clientes sino también referidas a aspectos operativos del negocio.
Todas estas prácticas han sido un pilar muy importante que nos sirvió de mucho en la etapa inicial del proceso de integración y de formación de CrediScotia; y que actualmente seguimos desarrollando y potenciamos de manera constante.
Volviendo al tema de los pilares, ¿cuál ha sido el segundo gran sostén de la gestión de personas en CrediScotia?
Bien, el segundo pilar -que ha sido vital para involucrar a todos los colaboradores en los temas directamente referidos al negocio, a su desempeño y para plasmar al rol estratégico del área de Recursos Humanos- es el rol del Líder en nuestra organización, cada uno de los Líderes se constituye en un representante activo del área de Recursos Humanos. En esa coyuntura donde cambiaron muchas cosas para nuestros Colaboradores, desde sus compañeros de trabajo, los sistemas, los procesos, los productos, en fin casi todo, el rol del Líder fue y es de manera sostenida, fundamental.
¿Qué retos enfrentaron en ese momento?
Dentro de ese complejo proceso de integración de varias culturas, teníamos que identificar y definir, al inicio, el rumbo que queríamos para nuestra organización y sobre todo para nuestra gente. Necesitábamos identificar a todos nuestros colaboradores con CrediScotia y que vieran su futuro en la organización. Trabajamos en desarrollar una cultura identificada con nuestros valores, con nuestros clientes, y también con el crecimiento que deseábamos lograr para posicionarnos como líderes en el mercado.
Fue un comienzo muy difícil, ya que nuestros indicadores y cifras estaban aún lejos de nuestras metas, en varios frentes: clima interno, ventas y morosidad principalmente.
Para revertir ello pusimos énfasis en la gestión con las personas. Establecimos lo que denominamos el proceso de “Transformación Cultural”, un proceso planificado para un horizonte de tiempo en su etapa inicial de aproximadamente tres años, atacando varios frentes en los que se abordaron temas como, por ejemplo, desarrollo personal, liderazgo y coaching, sobre todo para nuestra gente que supervisa o que tiene a cargo un número importante de personas dentro de sus estructuras.
Lo importante es tener claro que estos procesos de creación de cultura no se dan de un momento a otro, no se consiguen con una charla, con un taller o con una capacitación. Luego de poco más de dos años, podemos decir que ya estamos en la etapa de consolidación de la cultura del CrediScotia.
¿Y en cuanto al tercer pilar?
El último pilar, no por ello menos importante, ha sido el involucramiento de nuestra gente en el negocio. Se trata de llevar una comunicación constante a nuestros colaboradores y darles a conocer el rumbo del negocio, y a la vez también de escucharlos activamente. Es crucial que todos los colaboradores conozcan hacia dónde tienen que enfocarse para cumplir con los objetivos y metas que van a impulsar al CrediScotia a ser el líder de la banca de consumo y microempresas.
En la práctica esto ha implicado que, los líderes de la organización visitemos periódicamente a cada una de las agencias o centros de negocio a nivel nacional, ello ha significado un esfuerzo importante ya que tenemos presencia a nivel nacional, estando en las principales ciudades y también en lugares de difícil acceso, porque ahí está precisamente nuestro negocio. En estas presentaciones hacemos énfasis en cuanto a los roles que le corresponde a cada uno, dónde hay que enfocarse, qué es lo que hay que corregir, etcétera.
Además esta práctica nos ha servido para recoger información muy valiosa acerca de las necesidades de nuestra gente y así poder orientar las buenas prácticas en gestión de personas a atender justamente estas necesidades.
¿Qué medidas están tomando para enfocar la gestión de personas hacia los objetivos de la organización?
Un ejemplo claro es el caso de nuestra fuerza comercial, hasta hace poco más de dos años en el esquema de compensaciones su elemento variable se daba prácticamente sólo en función de las ventas directas. Hoy adicionalmente a ello, tienen en su elemento variable factores que consideran el cuidado de ese saldo de cartera, también factores que miden la mora y el trato a clientes.
Nuestras estructuras de recompensa total, es decir los esquemas de compensación y beneficios tienen que ser muy flexibles y tienen que adaptarse a los cambios del mercado y entorno.
Es así que todo este manejo se traduce en resultados muy positivos para nuestra organización, con indicadores que muestran una marcada tendencia al cumplimiento de nuestros objetivos del lado de rentabilidad, de clima laboral y de convertirnos en la mejor entidad del sector.
Por último, ¿ha sido clave el liderazgo para conseguir estos resultados?
Para nosotros en CrediScotia los Líderes constituyen un elemento crucial de la gestión de personas. Sin un eficaz desarrollo de Líderes, no hubiéramos logrado lo que te he comentado; ya que los líderes dirigen y orientan a las personas, son los que difunden la información y los que involucran en el negocio a las personas, ellos son además los primeros preocupados en generar bienestar a nuestra gente.
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Javier Carrero, Gerente de Gestión de Personal de CrediScotia Financiera, ingresó a esta empresa en febrero de 2009, previamente ocupaba el cargo de Sub Gerente de RRHH en el Banco del Trabajo. Él estudio en la Universidad de Lima, donde obtuvo el título de Ingeniero Industrial, también tiene un MBA de la Escuela Europea de Negocios y, además, ha seguido especializaciones en temas de recursos humanos, administración y logística. Acorde con lo que se predica en CrediScotia, Javier Carrero considera que es importante lograr un adecuado balance entre la vida personal y el trabajo. «Hay que darse tiempo para todo, y acá la clave es priorizar para lograr el equilibrio entre vida personal y laboral», comenta Javier. Nuestro entrevistado se relaja del estrés laboral practicando deporte, pues juega tenis y fulbito, y además gusta del running y practicar ciclismo con sus hijas. Asimismo, otras aficiones que disfruta es ir al cine y saborear la comida peruana. En cuanto a lecturas, tiene preferencia por aquellas relacionadas a la gestión y desarrollo de personas.
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Comentarios:
#1 10:33:44 | 2011-09-22, Publicado por: Héctor Carrero Linares. Doctor en Medicina
Javier Carrero Avanto desde el inicio de su vida ha tenido y tiene como características: el orden, el esfuerzo personal, la adecuación a los cambios en su vida profesional y empresarial con inteligencia y eficacia, con lo cual ha ido desarrollando un perfil de lider como lo demuestra las excelentes relaciones humanas con sus grupos de trabajo no sólo para mejorar a la empresa sino para integrarlos eficazmente con lo que está logrando el fortalecimiento de la Institución.
Su futuro tiene las puertas abiertas y su vida profesional está enriqueciéndose con el ingreso en la docencia universitaria, la creación de organizaciones dentro de la empresa madre que servirán como guias para las futuras generaciones que tomen este mismo rumbo.
