Para comenzar, ¿cómo está constituido el área de Recursos Humanos en TASA y con cuántos colaboradores cuentan en total?
En TASA tenemos una gerencia de Recursos Humanos donde laboramos 18 personas, pero además contamos con unidades fuera de la gerencia pero que realizan también funciones relacionadas a la gestión de personas. Ellos suman 20 en total. Entonces, considerando a todos, somos 38 personas avocadas a la gestión de personas.
Ahora, los colaboradores permanentes de TASA son aproximadamente 2800, entre personal que está en los barcos, los tripulantes, los empleados y operarios. Y tenemos adicionalmente un grupo de personas, que les llamamos «seleccionadores», cuyo número es variable, y puede llegar a sumar 500.
Respecto a la gestión de personas, ¿cómo están enfocando este tema en TASA?
Nosotros estamos poniendo un énfasis muy fuerte en lo que concierne al clima laboral, tal es así que realizamos mediciones de clima anualmente. La información que así obtenemos nos sirve, en primer lugar, para continuar mejorando nuestras políticas y nuestras prácticas y, segundo, para intervenir directamente en los casos donde no ha habido un avance significativo.
Otro tema al cual le damos mucha importancia es al desarrollo del liderazgo en los jefes, es decir, cómo mejorar sus habilidades de dirección de personas. Otro aspecto clave es el apoyo a la capacitación, para lo cual tenemos un presupuesto asignado. Adicionalmente existe un elemento que es parte de la cultura de la compañía y este es la promoción interna. Finalmente, le estamos brindando mucha importancia a la comunicación interna.
¿Es importante el aspecto cultural en TASA?
El aspecto cultural es muy importante para nosotros, porque TASA es una empresa que ha venido creciendo comprando otras empresas, plantas y barcos. Todo eso ha implicado la incorporación de nuevas personas que han venido con su propia cultura, en muchos casos muy diferente a la nuestra. Entonces hemos tenido que integrar a todos ellos a la cultura de TASA.
En general, el reto en cuanto a la gestión de personas ha sido enorme, porque TASA tiene solo nueve años, y en este período pasó de facturar 10 millones de dólares anuales a aproximadamente 500 millones. Asimismo, hemos construido una empresa de más de tres mil personas.
¿Y cómo «aterrizan» en la práctica todos esos elementos que conforma la gestión de personas?
En cuanto al clima laboral, el aprendizaje de los últimos años lo hemos plasmado en una política y en un procedimiento específico. Así, ya hemos determinado cuándo es la encuesta de clima laboral, cuándo se publican los resultados y también el momento en que los resultados se incorporan a los planes estratégicos.
Por su parte, en lo que se refieren las promociones internas, hemos precisado en qué casos las personas pueden postular a las vacantes internas, y cuándo se necesita autorización o no, etcétera.
¿Y en cuanto a la capacitación?
Como señalé, tenemos un presupuesto para el tema de la capacitación. En el caso de las maestrías o capacitaciones en el exterior, que son de largo aliento y muy costosas, su aprobación pasa por un comité que las evalúan y revisan. Existe otro presupuesto para las capacitaciones que duran menos de seis meses, este es administrado directamente por la gerencia de Recursos Humanos. Por último está el presupuesto para las capacitaciones internas.
Mencionaste también el tema del liderazgo…
Yo considero que el liderazgo de los jefes es fundamental y en ello venimos trabajando ya hace varios años. Es crucial que los jefes tomen conciencia del impacto que tiene su estilo en el rendimiento y actitud de los colaboradores. Más allá de su estilo personal de liderazgo, los jefes tienen que tener la capacidad de adaptarse y actuar en función de las circunstancias, de las personas y del contexto en que se mueven.
Para apuntalar el desarrollo de líderes, estamos brindando un programa de coaching a todos los gerentes, que dura como mínimo seis meses y se puede prolongar hasta un año. El mensaje que subyace es que los gerentes tenemos que mejorar nuestro desempeño para que los que nos siguen en la línea de carrera se vean obligados también a aumentar su rendimiento. Y así debe ir calando este mensaje en cascada.
¿Ha sido un proceso fácil?
Para una empresa como TASA eso es un reto, porque contamos con más de 100 jefes y ellos están dispersos en nuestras plantas, desde Paita hasta Ilo. El desafío es cómo llegar a ellos de manera permanente y maximizando la inversión, y consiguiendo que las personas realmente se «enganchen» con el programa.
Pero, el tema también pasa por las políticas de reclutamiento, pues no basta que la persona esté técnicamente capacitada, sino hay que indagar si podrá adecuarse a la cultura de la compañía, por ejemplo.
De todos los elementos que ha mencionado durante la entrevista, ¿cuáles están dando mayores resultados?
La comunicación que existe en TASA es un rasgo que destaca claramente, y es que la comunicación directa con el personal nos está dando buenos resultados. Ciertamente, en una empresa siempre se generan dudas acerca de muchos temas y si la empresa no aclara esas dudas entonces se generan historias que muchas veces están muy alejados de la realidad y que pueden ser dañinas para la organización. Por lo tanto, es un deber de la empresa brindar respuestas ante cualquier incertidumbre.
Pero, no ha sido fácil conseguir una buena comunicación para una empresa tan descentralizada como la nuestra. Pero TASA tiene una característica que ha ayudado mucho, y es la gran movilidad que existe de los colaboradores a través de toda la empresa. Por ejemplo, el personal obrero de una planta se moviliza para apoyar a otra planta y viceversa, y también hay muchas visitas de los gerentes a las plantas. Ese dinamismo interno en una empresa tan descentralizada geográficamente ha permitido construir una identidad, lo que ha facilitado también la comunicación. A través de esta hemos podido difundir los valores de la compañía y compartir los retos, la innovación y el aprendizaje. Eso es posible solo cuando las personas entienden y comparten lo que quiere la compañía.
Por otro lado, ¿cuáles han sido los aspectos de mayor complejidad?
En el caso específico de TASA, sin duda, la principal dificultad ha sido la distribución geográfica, pues no es fácil integrar a 14 o 15 fábricas, y establecer una misma cultura, valores y una administración homogénea.
La otra dificultad ha sido como seguir construyendo una organización en medio de tantos cambios, como señalé, TASA ha crecido, en gran medida, en base a adquisiciones y fusiones, de compras y ventas. Entonces construir una organización y una cultura organizacional en esas circunstancias ha sido un reto y un elemento de aprendizaje muy interesante.
Sin duda, el aspecto cultural ha sido un enorme reto…
Nosotros tuvimos una ventaja, empezamos en el año 2002 e hicimos planeamiento estratégico desde el primer año, y parte del planeamiento fue tener muy claro la filosofía de la compañía que estaba orientada a la innovación, respecto al medio ambiente, al cumplimiento de las normas legales, al desarrollo de las personas, etcétera.
En el año 2006 que viene el primer gran cambio que fue fusión con SIPESA, una empresa que era el triple de TASA en todo: en número de plantas, en barcos y personas. La primera decisión fue mantener la filosofía de TASA. Y para conseguir una integración cultura se contrató a una consultora. El proceso duró un poco más de un año, durante el cual tuvimos reuniones permanentes con una gran cantidad de colaboradores con quienes analizamos el impacto de los cambios. Fue una etapa de análisis, asimilación y convencimiento. Después todo fue más fácil, pues mediante la mayor comunicación, la inducción y las visitas y capacitaciones, las personas asimilaron con convicción los valores, principios y prácticas de TASA.
Finalmente, ¿cuáles son los principales retos del área de recursos humanos de TASA?
Los retos que tenemos son varios. Uno es cómo hacer que las personas sean capaces de manejar todas las circunstancias que están alrededor del trabajo. Me explico, la persona para hacer su trabajo solo tiene que poseer una capacitación técnica, pero para enfrentar su vida necesita desarrollar otras habilidades o competencias como, por ejemplo, saber manejar su economía familiar, su relación de pareja, su relación con sus hijos, o cómo se proyectan para su jubilación, desarrollar habilidades artísticas, entre otros.
Nosotros ya hemos comenzado hace dos años a promover estos temas a través de una serie de talleres y los colaboradores están agradecidos de esta iniciativa. Y es que cuando las personas hacen más cosas y aprende a manejar mejor su vida, se convierten en mejores trabajadores.
Otro desafío es realizar una gestión más fina de las personas, pues no a todos se les puede tratar de igual modo, hay que realizar una gestión diferenciada de los colaboradores.
Asimismo, también está el tema del liderazgo, cómo hacemos que los jefes tengan una influencia positiva en las personas, para que éstas apoyen, por ejemplo, las iniciativas de cambio. No es suficiente que los jefes sepan solamente dirigir, organizar, planificar y supervisar bien, sino tienen que convertirse en líderes, para que las personas sigan a sus líderes y que tenga la capacidad de comprometer a su gente.
Nos hemos propuesto, igualmente, conseguir un mejor balance entre el trabajo y la vida personal en los colaboradores. Entonces, con el entrenamiento y la experiencia que tienen las personas, inculcamos un estrategia para que puedan trabajar de forma más inteligente, es decir que consigan los mismos resultados pero dedicándolo al trabajo un menor tiempo. Ya hemos comenzado con estos programas para reducir las jornadas de trabajo.
Maximizar las inversiones en capacitación es otra meta que nos hemos propuesto, el objetivo es que éstas sean bien elegidas y que cumplan al final sus objetivos. Ahí tenemos que conseguir una participación más activa como Recursos Humanos.
Por último, como compañía, otro desafío es que los colaboradores evolucionen juntamente con la empresa. Creo que en los próximos años TASA va evolucionar ya no tanto de manera cuantitativa, sino más bien cualitativa, pues vamos a evolucionar más a productos de mayor valor agregado. Eso implica nuevos retos en la gestión de personas. Nuestro objetivo es que las personas evolucionen a la misma velocidad que la compañía para que nuestra rotación sea la menor posible.
| PERFIL |
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En el año 2002, a apenas cuatro meses de fundada TASA, César Monteverde, Gerente de Recursos Humanos de TASA ingresó a esta empresa. Él estudió la carrera de Derecho en la Pontificia Universidad Católica del Perú. Actualmente, está estudiando una maestría en Psicología del Trabajo, en la Universidad de San Martín de Porres. Nuestro entrevistado reconoce que su trabajo en TASA es intenso pero que cumple rigurosamente su horario de trabajo. «En general, no me quedo más allá del horario establecido porque para mí es muy importante lograr un balance entre el trabajo y la vida personal», comenta César. Sin duda, ese equilibrio lo ha conseguido gracias a que ha aprendido mucho en los nueve años que está trabajando en TASA, y a su gran capacidad y disciplina para planificar su trabajo. «La vida no se agota en el trabajo. Hay que darle más importancia a otras dimensiones de la vida y esforzarse para ser un buen padre, buen esposo o buen amigo, y también dedicar a desarrollarse uno mismo más como ser humano en general», agrega César. Este año, César está cumpliendo 21 años de casado, y tiene dos hijas y una nieta. Para relajarse de su intensa actividad diaria en el trabajo, practica deportes (especialmente karate) y disfruta mucho de la compañía de su nieta. «El nacimiento de mi nieta me ha ayudado a dar a las cosas el verdadero valor que tienen», finaliza.
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Comentarios:
#1 11:35:21 | 2011-07-18, Publicado por: Grace García Calderón
Una bonita entrevista y muchos aprendizajes…
#2 17:58:18 | 2011-07-15, Publicado por: Gabriela Luna de Priori
Realmente un gusto leer toda esta entrevista porque conjuga las reales necesidades que debe contemplar una organización para desarrollar a su personal.
¡Felicitaciones César¡¡¡
