¿Por qué es tan importante para las organizaciones analizar el entorno?
Leer entornos se está convirtiendo en una de las habilidades que más requieren las personas y los equipos de trabajo, sobre todo de cara a generar elementos diferenciadores, es decir cómo hacer que la empresa se diferencie de sus competidores. Para esto hay que leer claramente los entornos probables, los entornos del competidor y los entornos propios. Desde este punto de vista, la lectura de entornos es entonces estratégico, y se convierte casi en el requisito fundamental para generar y desarrollar la estrategia.
¿También tiene importantes implicancias para el área de recursos humanos de las empresas?
Absolutamente. Es probable que se posea la tecnología, el hardware y el software para identificar tendencias, pero el que genera la lectura, el que percibe la realidad es el ser humano, es él quién debe y tiene que desarrollar la capacidad de inteligencia de mercados. Eso es clave.
¿Qué habilidades demanda esta metodología?
Un buen lector de entornos debe desarrollar, en la medida de lo posible, tres habilidades. En primer lugar, la observación, que es la capacidad para observar mucho, y no necesariamente ésta tiene que ser planificada sino que puede ser una observación desestructurada. Entonces, es la capacidad para generar, sin mayor rigor, una observación activa de cómo se comportan las personas, los objetos, las dinámicas mismas de los equipos de las organizaciones. Es observar mucho y documentar esa observación.
Una segunda destreza es la de indagar, es decir la necesidad de preguntar mucho. Si no se pregunta se puede tener grandes dificultades en la percepción de la realidad. Preguntar implica también una actitud de humildad, pues muchas veces uno no pregunta porque cree que lo sabe todo.
Ahora, el ser humano por naturaleza es indagador, lo que pasa es que esa habilidad connatural se ha ido perdiendo por razones de tipo cultural, pues no nos permiten preguntar, ya que todo está hecho, todo está establecido.
La tercera es la capacidad de relacionamiento, que tiene mucho que ver con desarrollar la habilidad de mirar todo desde la integralidad, desde lo sistémico, es decir entender de que todo está relacionado. Esas tres habilidades son claves en la metodología para leer entornos.
En su libro «La fábula del pez que cruzó el cielo», enfoca el tema de la lectura de entornos…
El libro parte de una fábula, y se trata de un pez que tenía una gran capacidad para realizar saltos fuera del agua y que en un momento llegó a pensar que también podía volar. Y finalmente voló, pero un albatros se lo comió. Él había conseguido librarse de los depredadores del agua, pero al desarrollar la falsa creencia de que podía volar no había tomado en cuenta de que en el aire hay otros depredadores. Este hecho sirve para destacar la importancia de leer los entornos, pues sino podemos terminar haciendo de manera excelente lo que no había que hacer.
¿Qué aplicaciones concretas en el ámbito organizacional puede tener la lectura de entornos?
En un primer momento se puede utilizar la lectura de entorno para cambiar, luego para aprender y, en tercer lugar, para culturizar, entendiendo esto último como la posibilidad de generar cultura organizacional. Estos tres elementos están estrechamente relacionados entre sí, pues cuando se cambia algo se tiene que aprender cosas, y aprender es internalizar, y a su vez, esto genera conductas y comportamientos que permiten que efectivamente el cambio suceda.
Entonces es muy importante para la gestión del cambio…
Cuando se lee entornos para cambiar, hay que comprender primero qué es lo que hay que cambiar y qué conservar. Si no se sabe leer entornos no se va a poder determinar qué es lo que realmente se necesita cambiar. Ahora, el cambio precisa también de identificar qué es lo que se tiene que aprender y qué desaprender, qué cosas nuevas se requiere aprender para sostener y hacer viable el cambio. Si se logra generar un cambio, pero a la vez se sigue actuando en función de lo aprendido anteriormente, no se va a conseguir mucho.
¿Se puede decir que existe una dimensión individual en la gestión del cambio?
Claro, más aún, se puede decir que un cambio organizacional siempre tiene como base un cambio a nivel personal. No se pueden plantear cambios en las organizaciones si antes no se aborda el cambio personal. El fracaso de muchos cambios organizacionales se debe a una metodología que no tienen en cuenta la actitud de las personas, y si no se trabajan las actitudes no se va a lograr un verdadero cambio.
¿Cuáles dirías que son los principales retos para la gerencia de recursos humanos, desde esa perspectiva de la lectura de entornos?
Los modelos de gestión humana del siglo pasado eran modelos que gozaban de una vigencia larga y, por eso mismo, no había que auscultar mucho ni se requería de leer entornos, pues el contexto externo e interno de las organizaciones no eran muy dinámicos. Actualmente, sin embargo, todo es absolutamente cambiante, se renuevan mucho los enfoques y varían dramáticamente las percepciones del cliente interno y del externo.
En este escenario, el área de Recursos Humanos tiene que estar muy pendiente, sobre todo en los elementos que actúan en el desempeño de las personas. En este sentido, el performance de una persona solo depende entre un 10% y 15% de los recursos, y entre 30% y 40% de la formación y capacitación. La mayor incidencia en el desempeño, entre 60% y 70%, lo tiene el modelo de acompañamiento que ejercen los líderes sobre los demás colaboradores. Eso implica que Recursos Humanos tiene una gran responsabilidad sobre el desempeño de las personas y, en última instancia, de la organización. Por eso, hay que leer los entornos para saber qué está cambiando, para adecuar el modelo y generar ventajas diferenciales.
Esa capacidad para diferenciarse –que es lo que determina la sobrevivencia de la empresa- está cada vez menos en el capital y la tecnología, y cada vez está mucho más en lo que saben las personas.
Comentarios:
#1 05:28:01 | 2013-01-10, Publicado por: Rodrigo Granada
Apreciado Raúl: los porcentajes relativos relacionados en la última parte de la entrevista, tienen su fuente en los modelos de mentoring y de coaching, enfatizando el papel protagónico del liderazgo de la alta y media gerencia en el ipacto del aprendizaje. Es el mayor argumento para sustentar la necesidad de que todo sistema de aprendizaje (universidad corporativa) debe tener una escuela de liderazgo que dinamice, de manera transversal, todo el currículo.
Saludos.
#2 14:24:14 | 2013-01-07, Publicado por: Raúl De Lama
Excelente artículo. Me gustaría que abunde sobre la procedencia de esos porcentajes relativos al impacto de los elementos sobre el desempeño de las personas (recursos, formación, acompañamiento).
Gracias por su respuesta.
