¿Por qué es importante la planificación del personal?
Históricamente las empresas solían –o suelen– contratar dotaciones de personal cuando sienten que lo necesitan. Eran muy pocas las empresas que planificaban acerca de la cantidad de personas que van a necesitar.
Pero hoy la planificación del personal es cada vez más importante, especialmente, para aquellas empresas cuyos precios de sus productos o servicios lo determina el mercado y, por lo tanto, necesitan cuidar sus costos.
Sin duda, la planificación estratégica del personal está muy vinculada a la capacidad de controlar los costos o gastos, en línea con los desafíos actuales y futuros del negocio. El costo de tener una planificación del personal errónea puede ser muy elevado.
¿Qué objetivos se persiguen?
El objetivo es planificar estratégicamente los recursos. Si, por ejemplo, la organización se ha planteado crecer a futuro, con el tiempo va a requerir de cierto conocimiento técnico y habilidades; entonces, tiene que pensar cómo obtener un personal preparado, capacitado y con las características adecuadas cuando las circunstancias futuras lo requieran.
Si estoy en el negocio de la construcción de obras viales y tengo previsto incursionar en la construcción vinculada al sector minero, entonces, una buena planificación implica no solo cuidar los costos, sino pensar en las características, competencias y cantidad de personal que tengo que poseer para atender esa expansión del negocio.
El Perú tiene una economía en pleno crecimiento, ¿es más importante la planificación en estas circunstancias?
En mercados con fuerte crecimiento, la guerra por el talento es lo que más arrecia. Por lo tanto, se tiene que ser muy eficiente para contar con las personas adecuadas –atraerlas y retenerlas– y entrenarlas para hacer frente el entorno de crecimiento.
¿Existe una metodología para planificar el personal?
En Hay Group tenemos una metodología que considera varios elementos. Lo primero es analizar e identificar cuál es la cantidad correcta de personas que una organización requiere. El segundo punto es precisar la cantidad de niveles–o tramos de control– que se requiere dentro de la empresa: altos gerentes, gerentes de línea, jefaturas, mandos medios.
El siguiente elemento tiene que ver con fijar el costo que representa el personal para la estructura de la organización. Costo que hoy ronda, en líneas generales, el 40%. Entonces, analizamos los costos de la organización para comprobar si es el correcto.
En cuarto lugar, se determina si los colaboradores cuentan con las habilidades (know how, skills, background) que necesita el negocio para cumplir con su estrategia o evolución futura.
Por último, analizamos el «lugar correcto», es decir si las personas están ubicadas en el lugar que el negocio necesita.
Estos cinco puntos son importantes al momento de analizar un proceso como este. Es una metodología que venimos implementando con mucho éxito durante varios años.
Varios aspectos que has señalado los efectúa el área de Recursos Humanos, ¿en qué circunstancias es imprescindible recurrir a una consultoría externa?
Sin duda, las áreas de Recursos Humanos son sensibles con estos temas, pero muchas no tienen el conocimiento o expertise para enfrentarlo. Nosotros, por ejemplo, trabajamos con benchmarks y estudios de mercado; entonces, uno de los valores agregados que ofrecemos es poder comparar la organización que estamos analizando con las mejores prácticas que se observa a nivel local, de la región o del mundo.
Somos como un socio estratégico, porque apoyamos no solo al área de Recursos Humanos sino a la organización en sí. Otro aspecto crucial es que trabajamos con la transferencia de know how, compartimos conocimientos y transferimos nuestra experiencia para que el cliente continúe ejecutando el trabajo que nosotros hemos empezado a realizar con ellos.
En ocasiones estos trabajos requieren de mucho análisis de campo y levantar procesos, lo que demanda gran cantidad de personas que las organizaciones muchas veces no tienen disponible. Entonces, ahí estamos nosotros para apoyarlos.
¿Cuáles son los principales retos que enfrentan las empresas en períodos de expansión como el que está atravesando la economía peruana?
Son varios. Ya señalamos la escasez de talento. Al ritmo que crece el sector construcción, por ejemplo, en los próximos meses se prevé una insuficiencia de mano de obra local. Otro reto es lograr eficiencia en el aspecto operativo, porque históricamente este aspecto es descuidado en épocas de bonanza. Se tiene que buscar, por lo tanto, mantener la eficiencia a pesar de los buenos resultados.
Otro elemento crítico es la planificación del personal, y acá las empresas tienen que visualizar, en el mediano y largo plazos, qué características y perfiles de personas se va a necesitar para hacer frente a la estrategia. El objetivo es garantizar el flujo de personas idóneas para las necesidades de crecimiento de la organización.
Por último, ¿Cómo evalúas el desempeño de las empresas peruanas en lo que es la planificación estratégica del personal?
Es nuevo para muchas, pero algunas son más sensibles a este tema y lo están adoptando en sus procesos internos. Comparando las empresas de capital peruano con las transnacionales, estas últimas la tienen más desarrollada, porque están muy influenciadas de sus casas matrices.
Sin embargo, las empresas peruanas exhiben un interés creciente, acorde con el auge de la gestión de personas que se observa en el mercado local.
