La gestión de las personas ha cambiado en Siderperu con la pandemia. El enfoque en la persona y en la cultura ha hecho que se pueda seguir adelante en un entorno tan cambiante como el que el país atravesó en los pasados dos años. En este contexto es el liderazgo el engranaje fundamental para difundir los valores que la organización busca en sus colaboradores.
En una conversación con Christian Gálvez, gerente de personas de Siderperu, se explican todos los factores y acciones concretas que se llevaron a cabo para consolidar esta forma de gestionar a las personas.
¿Cómo la pandemia ha cambiado la gestión de personas en Siderperu? ¿Cuál es el impacto que ha tenido?
Sin duda, la pandemia nos ha generado cambios en todas las empresas y, dentro de estas, en todos sus procesos. El área de personas o gestión de personas ha jugado un papel muy importante y creo que básicamente el cambio se centra en la aceleración de la madurez o evolución de nuestros procesos de gestión de personas.
Esta evolución o madurez está muy vinculada a la parte digital, acorde al contexto nuevo que se ha dado con la pandemia. Y cuando hablo de evolución y madurez de los procesos estoy indicando todos los procesos, desde los de atracción y selección, pasando por lo de aprendizaje hasta los de gestión del desempeño. El proceso de desarrollo de nuestro liderazgo se ha visto bastante impactado porque nosotros como gestión de personas teníamos que buscar que ese líder pueda estar conectado con las personas durante un contexto en el que nuestra operación se vio paralizada. El enfoque del liderazgo se ha dirigido hacia un enfoque humanista, porque apunta al cuidado de las personas.
También se ha visto impactado el proceso de gestión del cambio que tiene mucho que ver con la comunicación interna, es decir, cómo mantener comunicados a los trabajadores en un contexto de pandemia, de un día para el otro y cómo poder saber de los colaboradores. Sin duda esto nos generó un cambio en el que las empresas tuvieron que adecuar rápidamente diversas herramientas para poder mantener ese vínculo, esa cercanía.
Otra de las cosas que hemos aprendido como gestión de personas durante la pandemia es reforzar el trabajo colaborativo con otras áreas, es decir, trabajar muy de cerca con el área Legal, por las nuevas disposiciones del gobierno; con Salud Ocupacional, por todas esas medidas que teníamos por la prevención y control de la enfermedad; y con el área de Seguridad, debido a las disposiciones que se emitieron cuando empezamos a retornar al restablecimiento de nuestra operación.
Finalmente, todo esto se encuentra enmarcado dentro de nuestra cultura. Creo que Siderperu Gerdau sentó sus bases de cultura definiendo sus propósitos y sus principios; ese marco cultural nos dio el camino a seguir en este nuevo contexto.
Resumiría que ha acelerado el desarrollo de nuestra creatividad en soluciones agiles y de valor, tanto para los colaboradores como para la empresa, enmarcadas en un ecosistema colaborativo.
De todos estos cambios ¿cuáles son los que se van a mantener?
Creo que, como parte del proceso de evolución, de transformación, cuando uno implementa un cambio uno evalúa en el tiempo si ese cambio continúa, mejora o deja de operar. Creo que, a raíz de la pandemia, algo que ha venido para quedarse es la flexibilidad en los esquemas de trabajo. Nosotros pasamos el 16 de marzo de 2020 de un trabajo presencial a un trabajo remoto en la parte administrativa, teniendo paralizada la parte operacional. Luego hemos venido retornando gradualmente hasta llegar el día de hoy a un esquema híbrido.
Este esquema de trabajo híbrido sin duda alguna ha venido para quedarse. Más allá del marco legal que el gobierno está por regular, es algo que hemos definido como parte de lo que se va a quedar; se ha realizado todo un trabajo de revisión de puestos para determinar cuáles se acomodan a las diferentes formas de trabajo.
Algo que también consideramos que ha venido para quedarse es la adecuación de los beneficios de la empresa para los distintos grupos de trabajadores. Básicamente, se trata de buscar el equilibrio entre la vida personal y la vida laboral. Ahora que trabajamos en casa por la pandemia nos dimos cuenta de la importancia para los colaboradores de mantener ese equilibrio; nuestros beneficios apuntan a eso y cuando hablamos de equilibrio entre la vida personal y laboral hablamos no solo del colaborador sino también de su familia.
¿Qué otros aspectos han venido para quedarse?
Otra cosa que han venido para quedarse es lo vinculado a la parte digital. Nosotros pudimos lograr digitalizar nuestro proceso de selección durante la pandemia, a través de una plataforma que facilita la postulación de las personas y, especialmente, el acompañamiento y seguimiento de la gestión del proceso de selección por parte no solo del área de Personas sino de las áreas usuarias involucradas en estos procesos.
Otro de los procesos que terminamos de digitalizar —porque ya teníamos un buen nivel de digitalización— son los procesos de gestión de desempeño que están implementados en todos los grupos ocupacionales de la empresa, como el grupo de Operaciones, el grupo Administrativo o el Ejecutivo. Esto fue madurando y continuará evolucionando.
Además, algo que pudimos implementar como Gerdau fue una nueva herramienta de clima laboral en base a una plataforma totalmente digitalizada. Esta nos permite recoger periódicamente los comentarios, las observaciones y aportes de los trabajadores; también nos permite realizar análisis de esas observaciones para generar acciones o implementar iniciativas que permitan hacer más cómodo el trabajo de las personas en la empresa.
Otra de las cosas que consideramos que han llegado para quedarse es el esquema de entrenamiento, de capacitaciones. Estábamos acostumbrados a las capacitaciones presenciales, sin embargo, la pandemia nos generó todo un cambio en este proceso de entrenamiento, algo que hicimos rápidamente al llevarlo al entorno virtual. Ahora, los entrenamientos sincrónicos nos permiten generar ese tipo de flexibilidad para capacitar a las personas en el momento que consideren el mejor.
Finalmente, diría que algo vital y fundamental es el desarrollo del liderazgo con foco en el lado humano; que busque estar alineado con la cultura de Gerdau y que genere ambientes multidisciplinarios con seguridad psicológica, brindando autonomía a los equipos, con responsabilidad y buscando superarnos.
En la vuelta a la normalidad, ¿qué aspectos de la gestión de personas se están priorizando?
El retorno a la nueva normalidad se está dando gradualmente y para ello estamos priorizando la seguridad y la salud de los colaboradores. Hablando de la salud, no solo es cuidarse de la enfermedad sino también velar por la salud mental de los trabajadores, y al hablar de la salud mental uno habla del colaborador y la familia, o de las personas que conviven con el colaborador. Sin duda, ese es nuestro foco.
Otra de las cosas que hemos priorizado, alineado con el momento de transformación cultural de Gerdau, es seguir trabajando en el enfoque de cultura. Esto tiene que ver con nuestro proceso de transformación como empresa, pero empezando con el liderazgo. La cultura, para nosotros, se transmite a través de los líderes y su ejemplo; a través de ellos se despliega a los equipos y se empieza a vivir ese enfoque cultural.
Tenemos tres comportamientos que estamos trabajando fuertemente. El primero es dialogar con verdad y respeto, el segundo es hacer que las cosas sucedan con actitud de dueño, y el tercero es superarnos todos los días.
Otra de las cosas que hemos priorizado es la flexibilidad en los horarios de trabajo, en los esquemas de trabajo y también el bienestar. Hemos implementado algunos programas que nos permitan hacer que el colaborador tenga herramientas para poder sobrellevar las características del nuevo concepto.
Otro de los puntos que hemos considerado priorizar es seguir con el mindset digital que nos aceleró la pandemia y mantenerlo y mejorarlo continuamente en los diferentes procesos de gestión de personas. Además, con la digitalización generamos mucha información y datos que tienen que ser utilizados, por ello trabajamos mucho en People Analytics y en cómo explotar esos datos.
Otra de las cosas que hemos priorizado es trabajar en el frente de sostenibilidad. A pesar de que llegó la pandemia la empresa siguió mirando muy fuertemente el tema del cuidado ambiental, del cuidado social y del buen gobierno corporativo. Son los tres frentes en los que hemos priorizado mucho en estos años, incluso hemos logrado la certificación como Empresa B recientemente que está muy enfocado en estos tres pilares.
¿Qué medidas específicas se están tomando en este sentido?
Respecto a las medidas que se han tomado, cuando hablamos de salud, por ejemplo, nosotros tenemos un monitoreo de salud diario que tenemos para todos los colaboradores. Todos ellos tienen una herramienta digital, una aplicación, en la que diariamente se registra su estado de salud; ese registro viaja automáticamente al área de salud y si es que hubiese alguna alarma en la salud del trabajador se produce un contacto inmediato entre el área de salud y el colaborador para darle todo el soporte necesario.
A nivel de cultura, las acciones específicas que hemos tomado es tener espacios, primero, con el liderazgo para transmitir cierto alcance del marco de cultura en el que estamos trabajando a través de talleres. Estos talleres se despliegan hacia los equipos a través de los líderes, los propios líderes son lo que replican estos talleres de cultura. Hemos creado espacios que se llaman Círculos de Cultura donde los líderes comparten experiencias de cómo generan, en sus equipos de trabajo, seguridad psicológica, autonomía, responsabilidad en sus equipos y cómo se superan las metas.
También hemos brindado ciertos talleres al liderazgo sobre, por ejemplo, cómo generar seguridad psicológica en los equipos, cómo hacer que los equipos desafíen el statu quo, que no callen, como hacer que el líder fomente esto a través de preguntas poderosas. Entonces, es muy importante el trabajo que hemos creado porque no solo se trata de mandar la indicación de dialogar con verdad y respeto, sino que hay que dar herramientas al liderazgo para que puedan implementar esto en sus equipos de trabajo.
Sabemos que a través de un ambiente psicológicamente seguro vamos a generar más innovación dentro de los procesos, los colaboradores se van a sentir con más libertad de expresar sus ideas, de cuestionar y aportar.
Otra de las medidas que se han tomado es medir lo que estamos haciendo. Ya lo veníamos haciendo, pero ahora hemos aumentado la frecuencia. ¿Cómo lo hacemos? A través de encuestas a los colaboradores que nos permitan recoger cuáles son sus percepciones sobre las medidas que venimos aplicando y que nos den input sobre cómo poder mejorar su experiencia en la empresa. Eso lo venimos trabajando a través de herramientas para poder aplicar algunas acciones y seguir mejorando.
Por otro lado ¿qué tan importante es la atracción y retención del talento?
La atracción y retención del talento para Siderperu es clave y estratégica. La atracción está vinculada a la marca empleadora, es decir, a la imagen que tiene Siderperu, algo en lo que venimos trabajando desde hace años. Venimos buscando fortalecer nuestra marca empleadora, venimos teniendo acercamiento hacia los jóvenes universitarios y técnicos para que conozcan más de Siderperu; por ello trabajamos mucho en las redes sociales para dar a conocer lo que venimos haciendo como empresa y podamos atraer al mejor talento.
Y cuando hablamos de atraer al mejor talento, en nuestros procesos de atracción y selección siempre buscamos un vínculo entre los principios que tienen las personas que postulan a la empresa y los propósitos y principios que tiene la empresa. Entonces, buscamos siempre que haya un alineamiento y que esa persona pueda contribuir al desarrollo de nuestra cultura.
Nosotros creemos que debemos contar con los mejores talentos del mercado, nuestra operación está en Chimbote y por ello tenemos ciertas limitaciones de atraer talento sobre todo de otros lugares distintos a Chimbote, específicamente Lima. Por ello, hemos venido trabajando en varias medidas y creemos que lo estamos logrando. Justamente, aquí entran los beneficios como el equilibrio entre la vida laboral y personal, y la flexibilidad que ofrecemos para que las personas puedan sentirse cómodas trabajando en cualquier sede de Siderperu.
En la parte de retención, a las personas que ya laboran en Siderperu buscamos darles la mejor experiencia para que ellos puedan sentirse cómodos trabajando con nosotros y puedan permanecer con nosotros.
¿Qué retos enfrenta la gestión de personas en un contexto postpandemia?
Creo que la gestión de personas tiene como desafío cada vez más ser un área estratégica en la compañía. Debe buscar ser aliado del negocio, debe trabajar en conjunto con las demás áreas, debe conocer el negocio y sus diferentes procesos, y para tener un entendimiento claro de cuáles son los objetivos del negocio y como el área de personas puede contribuir a esos objetivos.
Y todo esto a través de procesos ágiles que generen valor a los colaboradores y a la empresa. Creo que ese es el principal desafío, y dentro de esto se desprende toda la cadena de acciones de la que hemos podido conversar y seguramente hay muchas más por venir y por implementar.
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