¿Cuál es el nivel de importancia que le brindan a la gestión de personas en Coca- Cola Perú?
Existen pilares que la compañía Coca-Cola ha definido como fundamentales, y uno de ellos es la gente. Entonces, la gestión de personas es fundamental, es una prioridad estratégica de la compañía de Coca-Cola e, igualmente, goza de una prioridad estratégica en la agenda del negocio.
¿Cómo está constituida el área de Recursos Humanos de Coca-Cola?
Desde hace un par de años que operamos con un equipo de Recursos Humanos descentralizado y funcionamos de manera más remota, acorde a como se mueve el mundo ahora. Entonces, en Coca-Cola Perú la única persona que está físicamente soy yo, y desde esta oficina manejamos la región transandina que incluye las operaciones de Coca-Cola en Perú, Bolivia, Paraguay y Uruguay.
¿Y las otras personas que conforman el área de Recursos Humanos?
El resto del equipo esta disgregado en otros lugares, porque la estructura del área de Recursos Humanos se apoya en tres pilares. Una de ellas se ocupa de la parte estratégica de recursos humanos, y en este caso yo soy la encargada. Básicamente mi trabajo está enfocado en temas de clima laboral, cultura, gestión del talento y de desarrollo de capacidades. Otro pilar del modelo de recursos humanos son los centros de expertise, en donde están los expertos en determinados temas, por ejemplo, están los centros de expertise de compensaciones, de beneficios, de desarrollo de talento, entre otros. El experto en compensaciones está en México, la responsable por los temas de selección está en Argentina; es decir, es un modelo que opera virtualmente. Y el tercer pilar es la parte administrativa de recursos humanos; entonces, la parte transaccional se maneja a través de un equipo de personas que está en Costa Rica. Todas las personas trabajamos como un único equipo pero con distintas bases.
¿Y cómo están enfocando la gestión de personas desde el punto de vista estratégico?
Tenemos tres áreas en la que estamos enfocando nuestros esfuerzos. La primera es la que denominamos Right Talent, es decir, contar con el talento correcto; la otra es Right Leaders, que es tener los lideres correctos; y el tercero es el Great Place to Work, enfocado en lograr un gran ambiente de trabajo.
En cuanto a lo que es Right Talent, lo que hacemos es asegurarnos que estamos atrayendo al mejor talento y que también estamos desarrollándolos dentro de la compañía. Tenemos una organización que se llama Coca-Cola University, que es uno de esos centros de expertise, que se encarga de desarrollar el programa para que nuestros asociados puedan seguir creciendo dentro de la compañía y desarrollando determinadas habilidades.
También están los foros sobre el desarrollo de personas, que los llamamos People Development Forums, que últimamente los estamos realizando dos veces al año. En estos foros se reúne el gerente general con sus reportes directos, es decir con los gerentes de las distintas áreas, para discutir acerca del talento que hay dentro de la compañía. Como en Coca-Cola Perú contamos con 60 colaboradores, en estos foros dialogamos acerca de cada uno de ellos, sobre cómo están avanzando, cuál es su performance, su potencial, cuáles son los siguientes pasos que estas personas podrían tener. Nos ayuda a definir movimientos de carrera y los planes de sucesión.
¿Y en cuanto a Right Leaders?
Con el modelo con que estamos trabajando desde hace dos años, el rol de los líderes cobra un protagonismo muchísimo mayor a la que tenía antes en términos de la gestión de personas. Entonces, RightLeaders implica que los líderes participen activamente en cada una de las etapas del ciclo de vida de un asociado. Por ejemplo, cuando hay una contratación dentro de la compañía, es el líder el que tiene que ingresar a un sistema para solicitar el inicio de una búsqueda, él debe ingresar el perfil del candidato y tiene que coordinar directamente con la gerente de selección. Asimismo, es quien directamente, junto con la persona de selección, realiza todo el proceso. También el líder es el responsable de liderar la agenda de inducción. Este es un ejemplo de la activa participación de los líderes.
Eso nos ha exigido trabajar mucho más de cerca con los líderes, pues con este nuevo modelo estamos haciendo que los líderes gestionen su propio talento.
Señalaste una tercera área en la que están enfocándose…
La tercera área de trabajo es la de Grate Place to Work, porque aspiramos como compañía a ser un gran lugar para trabajar, donde la gente este inspirada a ser y dar lo mejor de sí.
En este sentido, tenemos distintos programas. Cada año tenemos un plan de acción de clima y cultura, que lo generamos a partir de un diagnóstico, que a su vez, se obtiene a partir de diferentes inputs, como la encuesta de clima, las entrevistas con los colaboradores, las entrevistas de salida cuando alguno se va de la compañía, etcétera. El diagnóstico luego lo validamos a través de focus groups con asociados de la compañía, y así determinamos nuestras fortalezas y las áreas de oportunidad en cuento a clima y cultura. Luego, generamos un plan de acción.
Para este año, hemos determinado reforzar el tema de la comunicación, porque nuestros colaboradores nos han señalado que faltan instancias formales, y que sean permanentes en el tiempo, para asegurar que toda la información fluya de manera oportuna. Es así que decidimos reinstaurar las reuniones trimestrales, que son lideradas por el gerente general, en la que participan los 60 asociados. Además, aprovechamos estas reuniones para realizar una presentación más formal de los nuevos asociados que se han incorporado, anunciamos las promociones de asociados y también efectuamos un reconocimiento a aquellas personas que han rendido la «milla extra» durante el trimestre.
Otras acciones han sido los desayunos con el gerente general, que lo hemos hecho siempre, pero este año los estamos haciendo uno por mes. Es un desayuno totalmente abierto donde la gente tiene la oportunidad de conversar con el gerente general sobre cualquier tema.
Te referiste a la cultura como un aspecto importante, ¿qué están realizando en este sentido?
Estamos trabajando desde hace algunos años en modelar una cultura de excelencia, donde el balance de vida sea un elemento diferenciador y en la que la diversidad sea igualmente un ingrediente importante.
Para nosotros ha sido bien interesante este proyecto de pasar de una cultura perfeccionista a forjar una cultura de excelencia. Y es que tendemos a ser muy perfeccionistas en nuestro trabajo, y eso demanda mucho más tiempo y energía, pues estamos permanentemente dando vueltas sobre un mismo tema, porque todo puede, finalmente, ser perfeccionado. En cambio, la excelencia implica hacer algo muy bien, aunque no sea perfecto. Entonces, estamos trabajando en eso.
El otro elemento que te mencionaba es la diversidad. Nosotros creemos en un entorno diverso, de hecho, como compañía, operamos en los entornos más diversos; por lo tanto, también esperamos que nuestra cultura interna pueda reflejar eso.
¿Qué están abordando específicamente en cuanto a la diversidad?
Existen distintas posibilidades de trabajar el aspecto de la diversidad, pero nosotros estamos enfocados en el desarrollo del talento femenino, porque creemos que las mujeres tienen muchas posibilidades de seguir creciendo, seguir desarrollándose. Por lo tanto, queremos más mujeres en posiciones de liderazgo, más de las que tenemos ahora. Como compañía tenemos esa meta.
¿Qué significa balance de vida para Coca-Cola?
Balance de vida es el otro elemento de la cultura. En Coca-Cola hablamos de balance de vida, no del balance de vida y trabajo, porque consideramos que el trabajo es parte de la vida. Entonces lo que tienes que balancear es tu vida completa.
Con este propósito tenemos un programa que se llama Life Balance, donde tenemos varias iniciativas para que las personas puedan sentirse más felices y equilibradas. Una iniciativa, en este sentido, se llama My Time, donde una vez por mes, todos tenemos medio día libre, o se puede juntar dos seguidos y tomar un día completo.
Otra alternativa es el Flex Time, que da a las personas la flexibilidad para manejar su horario, para ello hemos definidos cuales son las horas en las que todos tienen que estar en la oficina: desde las 10 de la mañana hasta las 12:30 todos debemos estar en la oficina; y, luego desde las 12:30 hasta las 4:30 también. Fuera de eso la gente puede jugar con su horario.
Igualmente, el posnatal flexible para las mamás es otra iniciativa del programa Life Balance, donde una mamá que ha tenido un bebé se incorpora, luego de su licencia de maternidad, de manera escalonada; siendo cuatro el mínimo de horas que trabaja y luego, tantas horas como meses tiene su bebé. Eso hace que la vuelta de la mamá al trabajo sea mucho más tranquila y suave.
Finalmente, ¿qué retos enfrentan en el futuro inmediato?
El mayor desafío es cómo hacer que ese talento que tenemos en la compañía se sienta permanentemente desafiado, aprendiendo y desarrollándose cada vez más, y que pueda encontrar esas oportunidades dentro de la compañía. Queremos que nuestros asociados elijan hacer su carrera acá día a día, esa es nuestra aspiración en lo que es la gestión de personas.
| PERFIL |
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Patricia Campos, Gerente de Recursos Humanos de Coca-Cola para la Región Transandina (Perú, Bolivia, Paraguay y Uruguay), es Psicóloga Organizacional graduada en la Pontifica Universidad Católica del Perú. Nuestra entrevistada cuenta con amplia experiencia en capital humano, habiendo gestionado estrategias de adquisición de talento, capacitación, desarrollo, comunicación interna, clima y cultura, en importantes empresas del medio. Ingresó a Coca-Cola hace seis años. Patricia tiene dos hijas, una de cuatro años y otra de 11 meses, y a ellas se dedica por las tardes, pues trabajar part-time le da tiempo para salir con ellas al parque todos los días. «Disfrutar del parque con mis hijas es una de las cosas que me hace muy feliz y me relaja mucho», afirma Patricia. Hace algunos meses que ella retomó los ejercicios, es así que por las mañanas, muy temprano, va al gimnasio para practicar power plate. En cuanto a lecturas, actualmente tiene en su mesa de noche libros relacionados al desarrollo y la psicología infantil.
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Comentarios:
#1 09:46:33 | 2012-08-16, Publicado por: Pablo Ferreiro
Muy bien escrito y breve, sin demasiada retórica que aburre y aleja. El contenido parece bueno, faltaría preguntar a los colaboradores o empleados. Una sugerencia: Me parece que el letrero rotativo que está en la terraza de un edificio en Javier Prado, dice poco de este espeto que parecen tener por las personas y su entorno: es rutinario, no dice mas que la marca y unos rayos que rutinizan la secuencia. Desde luego que es bastante viejo y poco creativo. Saludos y por si les sirve ahí dejo la idea
#2 18:05:17 | 2012-08-15, Publicado por: Lizeth Katherine
Felicitaciones!!!, excelente gestión de Recursos Humanos para la incorporación, desarrollo y logro del talento dentro de la organización. Es cierto que el trabajo es parte de tu vida y como parte de ello debe ser valiosa y de disfrute para un bienestar general.
