Las medidas que permiten una buena experiencia del empleado.
¿Qué puede hacer una empresa para que sus colaboradores deseen seguir trabajando en ella? Esta es una pregunta fundamental que debe de ser respondida si, efectivamente, la organización busca ‘fidelizar’ a sus empleados. La razón de buscar que los empleados se mantengan en la organización es simple: con ello se logra una mayor productividad y, por ende, mejores resultados de negocio.
Sin embargo, esos resultados no se van a producir simplemente porque los colaboradores se queden en la empresa. Es más bien el resultado de los motivos por los que alguien quisiera mantenerse laborando en una firma; motivos que en buena cuenta se pueden resumir en la generación de una cultura que tenga en cuenta las diferentes necesidades de los trabajadores y las medidas que se tomen para satisfacer estas necesidades. La retención del trabajador es, así, el resultado de las medidas que desarrollen una Experiencia del Empleado o employee experience (EX, por sus siglas en inglés), adecuada para cada uno de los colaboradores.
Un creciente interés
“Desde Visma vemos un constante crecimiento en el interés de las compañías del Perú por mejorar sus procesos de atracción y retención del talento. Una clara muestra de esto es el aumento que estamos viviendo en la comercialización de nuestras plataformas de engagement (herramientas para medir y mejorar el clima laboral) y gestión del talento humano”, sostiene Juan Pablo Quintana, sales director de Visma.
El interés de las empresas se basa, obviamente, en las ventajas que ya se han identificado al lograr que el talento se quede en la organización. Como señala Jonathan Zarate, gerente de Recursos Humanos de Newmont Yanacocha, desarrollar e implementar una estrategia de gestión de personas, alineada a la estrategia del negocio, permite impactar directamente en el compromiso, la productividad y la fidelización del talento.
“Es por ello por lo que en Newmont Yanacocha, buscamos generar un ambiente laboral donde cada empleado, sin importar nuestras diferencias, pueda sentir que pertenece, que es capaz de contribuir plenamente en el trabajo, comparte sus ideas, desafía el statu quo y apoya los objetivos de la organización; logrando de esta forma, no solo ‘retener’ sino, ‘fidelizar’ al talento en nuestra organización”, explica Zárate.
Y, de hecho, la palabra ‘retener’ podría muy bien ser cambiada por ‘fidelizar’ ya que la dirección del verbo es otra: ‘retener’ no implica un acto volitivo de parte del trabajador, ‘fidelizar’ sí transmite la idea de que es el deseo del trabajador el mantenerse en la organización.
“Si, por ejemplo, invierto en tu desarrollo, pero te hago firmar un acuerdo de permanencia indicando que si te vas nos pagas lo invertido, es una estrategia de retención […]. Prefiero ver el trabajo de gestión del talento, como un trabajo de fidelizar, de brindar experiencias de trabajo tan completas a nivel emocional, intelectual, social y de trascendencia que hagan que el talento se quiera quedar”, manifiesta Lorena Dibós, gerenta de Gestión Humana de Cencosud Perú.
La experiencia es la clave
Un concepto que se repite en todos los consultados es la experiencia del cliente. De hecho, este concepto ha llegado a tal nivel de importancia al interior de la estrategia de Recursos Humanos de las empresas que ya son parte de los cargos ejecutivos que se pueden encontrar en las corporaciones.
Por ejemplo, en el BCP la encargada de velar por la experiencia del empleado es, precisamente, la manager de employee experience.
“En el BCP tenemos el propósito de ser aliados de nuestros colaboradores, clientes y país para ayudarlos a transformar sus planes en realidad. Ello nos guía a desarrollar diferentes iniciativas que nos permitan ofrecer la mejor Experiencia al colaborador, que incluya todo lo que necesita para desarrollarse profesional y personalmente de la mejor manera”, señala Andrea García-Polo, employee experience manager del BCP.
Esta ‘experiencia’ se sustenta en lo que en el pasado muy reciente se conocía como Propuesta de Valor del Empleado (PVE) y que se definía como aquello que la empresa otorgaba a sus trabajadores a cambio de las habilidades, capacidades y experiencias que una persona aporta a la organización. Con el paso de los años, la PVE ha evolucionado hasta convertirse en un marco más completo denominado Experiencia del Empleado (EX).
La EX es el marco que se utiliza para definir las necesidades individuales de los empleados y diseñar experiencias acordes a estas necesidades únicas. Es la personalización de la experiencia. Y, por supuesto, para comprender lo que el empleado requiere es necesario utilizar algunas métricas que ayuden a identificar y medir —‘lo que no se puede medir, no se puede administrar’, reza el dicho— los requerimientos de los empleados.
Por ejemplo, en Cencosud utilizan parámetros como las evaluaciones de ingresos, encuestas de liderazgo, evaluaciones 180 y 360, gestión del desempeño, termómetro ético, NPS del colaborador, relación emocional, encuestas de salida, clima laboral, engagement, employee journey map y los llamados ‘Pulsos’ dentro de los cuales se pueden encontrar conceptos como la cultura organizacional, la comunicación interna, el teletrabajo, entre otros.
“Toda la información recabada en estas encuestas nos sirve para afinar nuestra estrategia, definir planes de mejora y con ello hacer seguimiento a nuestra experiencia del colaborador, siempre con caras a la mejora continua y a hacer de nuestra organización un excelente lugar para trabajar”, sostiene Dibós.
La medición de los parámetros definidos por las organizaciones es fundamental y es ahora una práctica cotidiana que se repite en diversas organizaciones. En el BCP, se mide trimestralmente la satisfacción de los diferentes journeys que componen la experiencia del colaborador, para así identificar las oportunidades de mejora con los diversos equipos; además, complementan esta información con espacios de conversación virtuales con los colaboradores que ayuden a la firma a seguir incorporando nuevas acciones, replantear otras y mejorar continuamente.
“La EX en Newmont Yanacocha es un marco que describe nuestra cultura tal y como la experimentan nuestros empleados a diario e incluye pilares como el desarrollo, bienestar y prosperidad de las personas; lo cual nos permite tener un enfoque personalizado según la etapa profesional y el ciclo de vida de cada persona bajo una mirada holística, asegurándonos de que no nos centramos en exceso o en defecto en ningún aspecto”, indica Zárate, por su parte.
Este marco es una potente herramienta de comunicación y por ello lo utilizan a lo largo del ciclo de vida de los empleados, tanto para atraer, desarrollar y fidelizar a su talento. Como resultado, su rotación voluntaria acumulada anual es menos de 2 %.
Ventajas
Sin duda, preocuparse por el desarrollo de sus colaboradores es una de las prácticas más extendidas de las empresas que buscan destacar entre sus pares. Sin embargo, el hecho de crear un marco para entender las necesidades de sus colaboradores no es un acto que solo beneficie al propio colaborador. También ofrece ventajas para las empresas.
Como señala Quintana, la principal ventaja que logran las compañías que invierten en la gestión del talento es, básicamente, una mejora en su productividad, y, por ende, en sus resultados de negocios, márgenes de rentabilidad, y algo no menor: en la innovación.
Además, en un contexto cada vez más complejo desde lo económico (altas tasas de inflación y una economía recesiva), la clave de mantenerse competitivo es ser cada vez más eficientes, y la eficiencia se logra, en gran medida, a través de colaboradores comprometidos y ‘performantes’.
Otro beneficio es “contar con un equipo motivado y con un alto sentido de pertenencia hacia la organización. En el BCP, el 94 % de nuestros colaboradores están orgullosos de trabajar aquí, y eso refleja el gran compromiso que el equipo tiene con su trabajo y objetivos”, señala García-Polo.
Zárate indica, por su lado, que en compañías donde el desarrollo, el bienestar y el reconocimiento forman parte de la cultura organizacional el compromiso se incrementa en alrededor de 60 %; además, las organizaciones con mayor madurez en sus prácticas de personas tienen 12 veces más probabilidades de alcanzar sus objetivos de negocio. Adicionalmente, el 69 % de los empleados estarían dispuestos a trabajar con mayor empeño si sintieran que sus esfuerzos son apreciados; y las compañías que cuentan con una sólida estrategia de gestión de personas reportan 23 % menos rotación de sus trabajadores en comparación con aquellas que no la tienen.
Lo más efectivo e impactante
Entonces, ¿qué han hecho las compañías para impactar más en la fidelización del empleado? En líneas generales, desarrollar la EX, pero dentro de este marco se pueden encontrar acciones específicas que las firmas han identificado como de alto impacto a través de sus propias experiencias.
Cencosud ha seguido los lineamientos que señalan que las organizaciones deben contar con cuatro elementos. El primero de ellos es que los empleados sean valorados de forma única; esto significa que se debe conocer realmente a los colaboradores y saber cuáles son sus sueños, retos y habilidades únicas y excepcionales. El segundo elemento es potenciar el desempeño; ello pasa por bridar a los colaboradores de las herramientas, el tiempo y el espacio necesario para que puedan tener un desempeño sobresaliente.
El tercer elemento es la inspiración y el propósito; que implica inspirar a los colaboradores a dar lo mejor de sí mismos; y conectar a los colaboradores con el propósito de la empresa. Finalmente, el cuarto elemento es el sentido de pertenencia; con él los colaboradores saben que pertenecen a un equipo sólido y fuerte, además, saben que pertenecen a una empresa sólida, exitosa y humana, que genuinamente se preocupa por ellos.
“Activar la escucha constante y generar diferentes espacios y momentos para validar cómo nuestros colaboradores están viviendo la experiencia de ser parte del BCP, y levantar información sobre qué necesidades no atendidas van surgiendo”, es la respuesta que nos dio García-Polo del BCP al indagar por las acciones que consideraba más impactantes.
Por su parte, Newmont Yanacocha pone énfasis en fortalecer y desarrollar las capacidades de sus lideres para que sigan promoviendo una Experiencia del Empleado alineada a su cultura organizacional y valores.
Además, dentro de los elementos más valorados de su marco de EX tienen: la conexión individual con sus valores y propósito trascendente de “Crear valor y mejorar vidas a través de una minería sostenible y responsable”; las oportunidades de desarrollo y crecimiento, al ser parte de la empresa líder a nivel global en la producción de oro; y la preocupación genuina de los líderes por el bienestar integral de las personas a su cuidado.
La pandemia no los detuvo
La pregunta que surge continuamente sobre estas prácticas es el nivel del impacto que tuvo sobre ellas la pandemia. Las acciones sobre la experiencia de los empleados se pueden ver afectadas por el hecho de que la fuerza laboral se dispersó durante la etapa de la pandemia; además, los trabajadores estuvieron expuestos a un nivel de estrés no visto antes por la probabilidad de caer enfermos ellos o sus seres queridos. En ese contexto la experiencia del empleado, en realidad, se hizo vital pues era, más que nunca, el momento de que el colaborador sintiera que la empresa, sinceramente, se preocupaba por ellos.
“Esta pandemia atravesó a todo el ser humano. Resultado de esto, llevado a las organizaciones, hicieron que las áreas de Capital Humano fuesen las protagonistas, lo que terminó por acelerar la implementación de mejores prácticas alineadas al cuidado de los colaboradores”, sostiene Quintana.
Y trabajaron arduamente para que ese cuidado se percibiera.
En el BCP potenciaron sus beneficios y generaron programas, como el denominado #ContigoSiempre, bajo el que el banco otorgó becas de estudios escolares y seguros médico, hasta los 18 años, a los hijos de sus colaboradores que lamentablemente fallecieron.
En Newmont Yanacocha vieron a la pandemia como una oportunidad para “desaprender para luego volver a aprender”. Y entre los logros que obtuvieron durante esta difícil etapa se encuentra: fortalecer su cultura organizacional (OC) como ventaja competitiva; rediseñar la experiencia del empleado (EX), incluyendo como uno de los cinco pilares de la EX el bienestar integral de las personas; potenciar las capacidades de liderazgo de primera línea (FLLP); progresar en su viaje de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI); y desarrollar la estrategia para el futuro del trabajo (FoW), con la finalidad de sostener en el tiempo los aprendizajes generados durante la pandemia.
Mientras que Dibós de Cencosud sostiene que en la etapa de la pandemia han tenido la oportunidad de analizar todo lo que hacen a favor de sus colaboradores, de evaluar qué sigue vigente, qué funciona, qué dejo de funcionar, qué debe cambiar radicalmente, qué debe detenerse o hacerse más o menos.
“Tenemos la oportunidad de diseñar soluciones más digitales, cercanas, fáciles de usar, transparentes, equitativas. Es una oportunidad para reinventarse y potenciar lo que funciona”, señala la ejecutiva.
Una tendencia
Hoy se aprecia que hay una tendencia fuerte en contar con herramientas que permitan monitorear el clima laboral y luego soluciones que permitan medir los resultados de las acciones que se desarrollan para mejorar el desempeño de los colaboradores.
Como sostiene Quintana de Visma la tecnología juega un papel clave en la gestión del talento, ya que permite obtener información de los colaboradores para una mejor toma de decisiones, ayuda a automatizar tareas de bajo valor agregado, liberando el tiempo de los colaboradores para aportar donde realmente suman valor.
El retorno a un ambiente hibrido es la siguiente etapa de desarrollo de esta tendencia y con seguridad ella se sustentará en las facilidades tecnológicas que se desarrollaron e implementaron aceleradamente durante la pandemia. La nueva normalidad híbrida seguirá monitoreando las necesidades de los colaboradores, y seguirá cambiando y mejorando su experiencia.
Nuevo pabellón de Buenas Prácticas en Gestión Humana será presentado en Expo Capital Humano Virtual 2022
La edición virtual 2022 de Expo Capital Humano de este 25, 26 y 27 de octubre, presentará una novedad que permitirá a sus visitantes, además de apreciar los stands de los proveedores participantes con sus últimas soluciones, visitar stands de empresas líderes que compartirán con la comunidad RH sus mejores prácticas para la gestión del talento.
En efecto, por primera vez el mayor evento peruano de gestión de personas contará con un Pabellón Especializado de Buenas Prácticas en Gestión Humana, donde empresas líderes como el BCP, Lindley, Cencosud y Mibanco, compartirán con los visitantes exitosos programas implementados en sus organizaciones en sus diferentes procesos de gestión humana.
Asimismo, en dicho pabellón participará la Asociación de Buenos Empleadores (ABE), que presentará en su stand los 14 casos ganadores de su reciente Premio ABE a la Responsabilidad Social Laboral 2022 por sus buenas prácticas laborales.
Para visitar éste y los otros pabellones de Expo Capital Humano 2022 solo debe registrarse gratuitamente como visitante en www.expocapitalhumano.pe Fechas de la Expo: martes 25, miércoles 26 y jueves 27 de octubre, 24 horas online.
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