Las empresas locales avanzan hacia una mayor apertura frente a las nuevas e innovadoras propuestas de capacitación y formación. Métodos como el microlearning, la gamificación, Lego Serious Play, Coaching connecting cards, entre otros, ya gozan de creciente demanda. Sin embargo, los modelos de aprendizaje de las empresas deben tener en cuenta varios elementos para maximizar los beneficios de éstas novedosas alternativas.
La capacitación se ha convertido en un elemento muy importante para las organizaciones de todo tipo. Todas, tanto las privadas como públicas, hoy día exhiben especial interés en la formación y desarrollo de sus colaboradores.
«Vemos como, cada vez, hay más demanda por capacitación y formación y, también, más recursos en los presupuestos destinados a apoyar este tipo de iniciativas», afirma Silvia Carrillo, fundadora y CEO de Eco Consultores Perú.
Sin duda, son amplias las alternativas que tienen las empresas para mejorar el desempeño, a través de la capacitación, de los colaboradores en su puesto de trabajo. Sin embargo, destacan de manera particular la irrupción de nuevas propuestas que apuntan a romper los esquemas tradicionales.
Nuevas alternativas
Acaso lo que más distingue a estas novedosas alternativas es que están muy enfocadas en el aprendizaje experiencial. En Eco Consultores, por ejemplo, cuentan con un modelo que se sustenta en una base organoléptica, que apela a los cinco sentidos para promover el aprendizaje a través de ellos. «Es un enfoque que va más orientado a trabajar el cuerpo y cómo desde el cuerpo podemos aprender y desaprender con una mayor oportunidad y efectividad», explica Silvia Carrillo.
Métodos como el de Lego Serious Play, que utiliza el juego como herramienta para solucionar problemas en los equipos, es otra propuesta innovadora, que, según Walter Sotomayor, director gerente de Dinámica, ya goza de mucha acogida en el mercado por ser una alternativa novedosa, participativa y divertida. «Pero sobretodo, porque genera resultados», enfatiza Sotomayor.
Si se tiene en cuenta que un adulto no puede estar más de dos horas escuchando a un expositor sin sentir fatiga o aburrimiento, es fácil comprender por qué ésta metodología se está abriendo paso rápidamente.
Ciertamente, los métodos lúdico/prácticos son una buena opción para generar procesos de aprendizaje. «Optar por la capacitación a través del juego, la música, u otras opciones, puede ser una interesante alternativa para descubrir o diagnosticar problemas y plantear soluciones», refiere Walter Sotomayor.
Las capacitaciones no tienen que ser aburridas. «Son espacios que también logran una memorabilidad mucho más positiva en las personas que participan de ellas. A través de estos espacios se promueve el análisis y la reflexión y, por lo tanto, un mayor empoderamiento para poder fortalecer o desarrollar las habilidades que necesitan las personas», agrega por su parte Silvia Carrillo.
El microlearning es otra tendencia reciente. Ignacio Hernando, gerente general de Overlap Perú, explica que mediante pequeñas dosis de aprendizaje, el microlearning hace posible que tanto el colaborador como el mando puedan tener las claves para resolver sus dudas en cada situación.
Con este tipo de recursos se mejora el engagement psicológico, evitando el aburrimiento, pues se consumen más contenidos fragmentados en lugar de grandes contenidos de una sola vez. Asimismo, se consigue el máximo provecho del flujo de energía natural de las personas manteniendo el estado de flow (fisiológicamente se ha demostrado que las neuronas no suelen permanecer en estado de alerta más de 20 minutos)
«Igualmente, se logra mantener activa la memoria de trabajo. Son contenidos más fáciles de digerir, entender y recordar. Conduce a mejores resultados de negocio y de aprendizaje a través de snacks cortos y enfocados a necesidades concretas», precisa Hernando.
Formación online
La formación online es otra opción que está ganando terreno. Si bien hay cursos como el de Negociación, en los que es necesaria la interacción en dinámicas que emulan la vida real, la parte teórica puede ser aprendida online. «Hacia eso nos estamos dirigiendo», enfatiza Moane, presidente de Cambridge International Consulting Perú.
Otro metodología innovadora son las cartas proyectivas, que Silvia Carrillo la denomina Coaching connecting cards, recurso que promueve la participación e involucramiento de los colaboradores en las dinámicas de formación y capacitación.
En cualquier caso, en opinión de Ignacio Hernando, el modelo de aprendizaje de la compañía tiene que descansar en una serie de principios básicos como son el autodesarrollo de los colaboradores y la corresponsabilidad de los líderes en la capacitación de sus colaboradores, el aprendizaje continuo y la gestión del conocimiento por parte de la compañía.
Al mismo tiempo, los modelos de aprendizaje deben contar con un menú de metodologías muy variado, que permitan y garanticen la rápida aplicabilidad en el puesto de trabajo de los conocimientos adquiridos.
«En nuestro caso apostamos por una metodología blended en la que incorporamos el concepto de itinerario formativo como herramienta de implantación de habilidades y comportamientos. En dichos itinerarios formativos utilizamos las metodologías más efectivas: talleres gamificados, autodesarrollo a través de microlearning, herramientas para el mando, tutorías, etcétera», anota Ignacio Hernando.
Por otro lado, las empresas se han dado cuenta que determinados temas relacionados a la capacitación pueden manejarse con más éxito si lo ejecutan de manera interna. Por ejemplo, si se cuenta con un gerente que ha demostrado ser un buen líder –que tiene credibilidad entre los colaboradores–, él es la persona indicada para encargarse de las charlas o talleres sobre liderazgo.
«Si algún gerente ha llevado a cabo con éxito un proyecto de cambio organizacional y logró generar un equipo de alto rendimiento ¿quién mejor que él para explicarle a otros miembros de la empresa cómo lo hizo?», plantea Eduardo Moane.
La tecnología
Definitivamente, la tecnología se ha convertido en un recurso muy importante para la formación y capacitación. El auge de los cursos online, que hacen posible que el colaborador pueda optimizar mejor sus tiempos y desarrollar otro tipo de interacciones, es una prueba de ello.
«Las animaciones son también otro recurso espectacular que se utilizan durante las capacitaciones para generar una mayor recordación», expresa Silvia Carrillo.
Eduardo Moane señala que –en el rubro en que él se desempeña, como es el de negociación y solución de conflictos– existen aplicaciones que ayudan a preparar mejor a la personas antes de entrar a un proceso de negociación.
Tendencias más recientes como el microlearning, que incorpora recursos audiovisuales, recurre a los dispositivos móviles.
Otras herramientas tecnológicamente más intensivas, como la gamificación, necesitan desarrollarse en coordinación con las áreas de sistemas de las empresas.
Con todo, existen otros espacios en los que es más complejo aplicar la tecnología. Aprender liderazgo siempre va a requerir del buen ejemplo del instructor. «Veo difícil que se pueda enseñar a trabajar en equipo con una aplicación, aun cuando hoy en día hay herramientas tecnológicas que permiten integrar e interactuar a equipos de trabajo ubicados en distintas ciudades o países», considera Eduardo Moane.
Queda claro, a decir de Ignacio Hernando, que aunque la formación presencial y formal seguirá existiendo, irá siempre acompañada de muchas otras metodologías que tienen que ver con las redes sociales, los dispositivos móviles y la multimedia.
Buenos resultados
Ahora, al margen de metodologías específicas, una de las prácticas, en términos de capacitación, que mejores resultados está ofreciendo es el desarrollo de la corresponsabilidad de los líderes en el aprendizaje de sus colaboradores.
«Cada vez son más las empresas que demandan servicios de “formación de formadores” para sus líderes. En nuestro caso, normalmente lo llevamos a cabo en pequeños grupos de líderes; pero, en función de las necesidades de la empresa, se puede realizar a través de metáforas gamificadas y talleres masivos de despliegue para todos los mandos», asevera Ignacio Hernando.
Otra buena práctica es el aprendizaje colaborativo. Si las personas son el mayor activo de las empresas, qué mejor que facilitar canales donde los colaboradores puedan compartir su conocimiento, generar redes de expertos, resolver dudas de forma natural y compartir mejores prácticas.
«De esta forma se avanza hacia una organización espontánea y no regulada de la información, donde los mandos no centralizan el conocimiento sino que surgen líderes naturales y de opinión en determinados conceptos. La información y el conocimientos fluyen sin barreras», enfatiza Ignacio Hernando.
En el aprendizaje colaborativo, el papel de los mandos intermedios y de los directivos es fundamental para dar el ejemplo mediante el aporte de contenidos útiles.
Que alguien de la misma empresa, con una habilidad determinada, pueda impartir un taller en dicha habilidad, es otra práctica que está dando muy buenos resultados.
El seguimiento a las actividades de formación, que muy pocas empresas lo ejecutan, es otro factor que aporta importantes beneficios.
Lamentablemente, no son pocas las empresas que cometen el error de establecer el indicador de desempeño (KPI por sus siglas en inglés) del área de formación en función de las horas anuales de dictado.
«Este es un KPI pernicioso, porque pone énfasis en la cantidad y no en la calidad. Si luego de cada taller de formación, el área de recursos humanos hiciera un seguimiento de los conceptos aprendidos o del uso de las herramientas entregadas, el proceso de desarrollo de las habilidades sería más eficiente», refiere Eduardo Moane.
Gestión eficiente
Si bien existen interesantes opciones y buenas prácticas, la clave del éxito está en la gestión de todo el proceso de capacitación.
En este sentido, Ignacio Hernando plantea la creación de soluciones de aprendizaje con alto impacto en indicadores, que se sustente en un buen sistema de detección de necesidades de negocio. Este último debe integrar los diferentes inputs en la compañía, tanto a nivel de negocio como de desarrollo de la persona.
Silvia Carrillo coincide en la importancia de realizar primero el levantamiento de información sobre las necesidades de formación y capacitación de los equipos de trabajo, para establecer perfiles que hagan posible montar programas estructurados (ya sea presenciales, virtuales o semi presenciales, si es el caso).
No es suficiente diseñar espacios de capacitación puntales, sino elaborar programas que se sostengan en el tiempo y generen indicadores. «Es muy importante que luego de la formación y capacitación se acompañe al participante para ver cómo aplica estos conocimientos adquiridos en su día a día», añade Silvia Carrillo.
Para mejorar la gestión de la capacitación, Eduardo Moane propone modificar el indicador de performance del área de formación, poniendo énfasis no en las horas impartidas sino en la utilización de las habilidades por parte de los asistentes al evento de formación.
Otro aspecto importante es promover reuniones entre los gerentes (a cargo del área objetivo) y los entrenadores para que aquellos alcancen a éstos últimos su visión del tema objeto de formación o de las necesidades identificadas.
No es ocioso recordar que una gestión eficiente de la capacitación parte de asegurarse que los líderes de las organizaciones sean los patrocinadores de estos programas. Como señala Walter Sotomayor, si un líder no cree en estos programas, entonces no puede esperar lo contrario de las personas que conforman su equipo, ya que son los líderes quienes marcarán la pauta en la cultura de capacitación de las empresas.
Herramientas ad hoc
Ahora, para determinar cuál herramienta o modelo es el más adecuado es necesario tener en cuenta la cultura organizacional de la empresa. Por eso, para Eduardo Moane resulta importante realizar las siguientes interrogantes: ¿es realmente una empresa cuya alta dirección valora la formación de sus ejecutivos? ¿La alta dirección se involucra en la selección de los temas a ser impartidos? ¿La alta dirección participa en las capacitaciones (reclamo usual de los participantes en talleres de formación)?.
«Alguna vez nos tocó dictar un taller de administración del tiempo en una empresa cuyo gerente general nunca llegaba puntualmente a las reuniones; sin duda, una contradicción y un desperdicio de recursos. Los modelos o herramientas de formación se tienen que diseñar a la medida de la realidad y necesidades de cada empresa», explica Moane.
Las herramientas y métodos idóneos dependen de la necesidad de cada empresa. Aunque existen metodologías que puede adaptarse a muchas necesidades, perfiles (directores, gerentes, jefes, staff, operarios, etcétera) y sectores del medio.
Mayor apertura
De un tiempo a esta parte, en el mercado local se está apreciando una mayor apertura a las nuevas propuestas de capacitación. Hasta hace solo algunos años, las empresas no se animaban a contratar, por ejemplo, metodologías basadas en el juego.
Pero, señala de Walter Sotomayor, cuando las compañías se dan cuenta de que este método genera planes de acción y resultados concretos, optan por experimentarla.
Ignacio Hernando concuerda en que exista una mayor disposición por las nuevas herramientas, como se constata, por ejemplo, en la creciente demanda por la capacitación a través de microlearning.
«En Overlap apostamos claramente por esta tendencia en el aprendizaje que creemos se irá implementando en todas las grandes compañías», enfatiza Hernando.
Sin duda, la capacitación depende mucho de la cultura de cada organización. Existen empresas que constantemente invierten en diferentes programas, detectando necesidades y buscando diferentes metodologías para brindarles a sus empleados.
Están también aquellas que no invierten o invierte muy poco en su personal, y tienden más bien a reducir el presupuesto asignado a capacitación. Peor aún, otras suelen contratar programas de baja calidad para ahorrar costos, con lo que, refiere Walter Sotomayor, reafirman su creencia de que esos programas no funcionan.
Desafío estratégico
A estas alturas, las empresas deben de tener muy claro que el éxito de cualquier actividad o programa de capacitación parte por entender cabalmente las necesidades de los colaboradores y por determinar cuál es el desafío estratégico y adaptativo que tiene la organización. «Solo así es posible integrar las dos voluntades, la de los colaboradores y la de las organizaciones», señala Silvia Carrillo.
Tal vez el mayor reto que enfrentan las áreas de recursos humanos en el país es dejar de contratar por «aptitud» y empezar a contratar por «actitud». Según Eduardo Moane, lo que las personas necesitan para desempeñarse bien lo aprenden en la empresa; una maestría no es ninguna garantía para un adecuado desempeño o para asegurar que la persona cuenta realmente con una habilidad determinada.
Desde este punto de vista, contratar por «actitud» tiene la ventaja de hacer más fácil el entrenamiento de las personas, ya que éstas poseen la actitud correcta.
Medir el ROI
Por otro lado, hay que tener muy claro que la capacitación no es un gasto, es una inversión, por lo tanto, tiene un retorno asociado. Acá, el reto es medir el ROI de la capacitación.
«Asimismo, hasta ahora no logramos encontrar una buena metodología que permita medir el desarrollo de las habilidades “soft”, y para lograrlo, se tendría que hacer un seguimiento muy estrecho de las labores del ejecutivo entrenado post taller», comenta Eduardo Moane.
Existen empresas que lanzan excelentes programas de capacitación para sus colaboradores de sus sedes en Lima; pero, cuando lo replican en provincias reducen la calidad del programa pese a que, muchas veces, son los colaboradores de provincia quienes más necesitan de estos programas.
«Creo que el principal reto es ofrecer la misma calidad de programa para el 100% de los trabajadores», señala Walter Sotomayor.
Ignacio Hernando refiere por su parte que en el Perú se capacita fundamentalmente a los líderes y al personal clave de la organización. Las empresas, por lo general, no apuestan suficientemente por la capacitación continua y permanente de los perfiles básicos. En muchos casos esto se debe a la idea de que la alta rotación elimina la rentabilidad de la inversión.
A la pregunta: ¿qué pasa si formo a mis colectivos básicos y luego se marchan de la empresa?, Ignacio Hernando responde recordando la famosa réplica de un CEO de una gran compañía de Estados Unidos: «¿Y qué pasa si se quedan?».
Finalmente, para el ejecutivo de Overlap, en los próximos años la alta rotación irá descendiendo y la formación continua será más necesaria, por lo que sería muy beneficioso para las empresas aumentar su inversión en formación.
