Director Gerente – JML Consultores Gerenciales
Gerente General – T&R Consultores
Socio Director – Target DDI
En el contexto actual, caracterizado por un rápido y sostenido crecimiento de las organizaciones y con una creciente escasez de talento, las políticas de retención se han convertido en esenciales para garantizar la expansión de las empresas.
Hay un elemento adicional –además de la expansión de las empresas y la carencia de talento- que da cuenta de la mayor movilidad que registran los ejecutivos y trabajadores en general. Ahora las personas, especialmente los jóvenes, no aspiran a permanecer dentro de una misma organización durante muchos años (menos aún durante toda su vida como era antiguamente). El ciclo laboral dentro de una empresa se ha reducido notablemente.
«Los jóvenes buscan aprender y requieren de nuevos desafíos constantemente, por eso permanecen menos tiempo en las empresas. Entonces, cómo entusiasmar y retener a éstos jóvenes constituye un desafío muy grande. Por eso es importante descubrir cuáles son los factores que motivan ese comportamiento», refiere Julio Godoy, socio director de Target DDI.
Corta permanencia
Sin duda, ahora los jóvenes tienen un claro interés de aprender a una alta velocidad, de manera que, según José Antonio Marroquín, director gerente de JML Consultores, consideran permanecer tres años, en promedio, en una empresa para pasar luego a otra donde puedan seguir aprendiendo. Y es que los ejecutivos de hoy buscan cada vez mayores retos y estar más globalizados. Por la razón que fuere, lo cierto es que perder al talento clave pone en riesgo a cualquier organización.
«Pues implica perder conocimiento y expertise, perder un portero cultural (catalizador de tus buenas costumbres y prácticas), y lo más crítico, puede que lo atraiga tu competencia», explica Sato Tamashiro, consultora senior de T&R Consultores.
Además, retener a los mejores empleados es fundamental para que la empresa asegure la calidad y continuidad de los procesos dentro de la organización. «Igualmente, una empresa con trabajadores talentosos, está más preparada para enfrentar con mayores probabilidades de éxito un mundo de constante cambio y de alta competitividad», afirma José Antonio Marroquín.
Definición
Hay que precisar que el concepto de talento no solo se refiere al potencial ejecutivo, sino también al talento asociado a las personas que tienen una calificación técnica escasa en el mercado. «Estos últimos son tan importantes como aquellos que se requieren para cubrir posiciones ejecutivas», afirma Julio Godoy.
Por su parte, Sato Tamashiro explica que el talento es escaso, porque no sólo está referido a las cualidades profesionales sino también a las competencias, que desarrolladas, son las que te permiten tener un rendimiento sobresaliente, así como agregar valor a los procesos de trabajo y resultados.
Hay que tener claro que las consecuencias de perder un empleado clave van mucho más allá de los costos, de contratación y de formación de su sucesor. Como señala Marroquín, puede ocasionar la interrupción o el bloqueo de un proyecto o perturbar las sólidas relaciones establecidas con los equipos de trabajo y los clientes. Asimismo se traduce en la posible desaparición de know how acumulado tras una larga experiencia, lo que constituye un grave revés para la empresa.
Disyuntiva
Frente a la disyuntiva de buscar al talento dentro o fuera de la organización, hay que considerar que esta última tiene, sin duda, un costo mayor porque requiere una actividad de hunting y porque es inevitable que se va a tener que ofrecer una retribución atractiva. Aún si la empresa está dispuesta a asumir ese costo, persiste el riesgo de que la persona que se incorpora no se adapte a la organización.
Incorporar a alguien de fuera y con un mejor salario puede ser también un elemento desmotivador para los que ya están laborando en la empresa.
En opinión de Julio Godoy, lo más conveniente es buscar al talento dentro de la organización. En este caso, la ventaja es que la empresa proyecta la imagen de una institución empeñada en desarrollar a las personas y en generar oportunidades entre sus colaboradores. Eso es muy importante, porque, por ejemplo, los jóvenes sienten que la empresa está interesada en proponerles retos que los motiven.
Por eso, para evitar los costos de perder a un empleado clave, es imprescindible desarrollar políticas de retención, por las ventajas que ellas ofrecen. Qué duda cabe que las estrategias de retención reducen la rotación de personal, pero también mejora la calidad y los servicios en todas las gerencias de la empresa. Asimismo, permite contar con una planilla cualificada estable de trabajadores. José Antonio Marroquín añade que hace posible la adecuada consecución de los objetivos estratégicos de la organización y genera, en el mediano y largo plazos, sostenibilidad y ventaja competitiva a la empresa.
«Igualmente, mejora el clima laboral y reputación de la compañía. Atrae naturalmente otros talentos del mercado. Fortalece la cultura competitiva, de hecho todas las culturas competitivas tienen como política la retención del talento», comenta Sato Tamashiro.
Cómo empezar
Por lo general la gestión de talento está asociada con retener a aquellas personas con potencial para desarrollar una carrera dentro de la compañía y ocupar posiciones gerenciales en el futuro y, por lo mismo, son considerados en los cuadros de sucesión. Pero, la otra dimensión del talento son las posiciones técnicas y los conocimientos específicos, que están encarnados en las personas con un conocimiento particular y que son muy escasos en el mercado, y por lo tanto, encontrarlos implica un alto costo para la empresa.
Desde este punto de vista, se tiene que partir distinguiendo cada tipo de talento. Lo primero es desarrollar un programa que permita identificar el potencial de los empleados, es decir precisar si tienen las capacidades para ocupar cargos gerenciales. Por otro lado, para las posiciones técnicas, se requiere determinar las variables que permitan definir cuáles son los cargos críticos de la organización. Enseguida hay que identificar a las personas que están allí. «Recién a partir de acá se puede desplegar un plan de retención para esos dos grupos», asevera Julio Godoy.
Pool de talentos
La selección del talento ejecutivo puede ser muy fácil, pues muchas veces está conformado por personas que tienen un buen desempeño en su cargo actual. Entonces se podría proyectar que este grupo de personas tiene capacidad para ocupar otras posiciones. En muchas empresas, estas personas usualmente pasan normalmente una evaluación de potencial.
Pero también se pueden agregar otras dimensiones, como determinar, por ejemplo, que los que van a participar en el pool de talentos de la organización además de tener la competencia de potencial también deberían tener cierto perfil curricular, determinado tiempo en la organización, etcétera.
«Así se define una matriz en donde se muestra quiénes son las personas que califican de mejor forma para conformar el pool de talentos», considera Julio Godoy.
Con estas personas que entran al pool de talentos se trabaja en dos direcciones según Godoy. Lo primero es desarrollar en ellos las potencialidades que son necesarias para la organización. En segundo lugar, se tiene que generar un plan de beneficios especiales, porque al talento hay que manifestarle que se tiene especial interés en él. Ese interés tiene que estar representado por una oferta de beneficios adicionales. «Se les puede, por ejemplo, ofrecer una lista de beneficios para que ellos elijan libremente», sugiere Godoy.
Algunas desventajas
Ahora, expresar directamente al grupo de personas que pertenecen al pool de talentos tiene algunas desventajas. El hecho mismo genera grandes expectativas a los integrantes, pero además podría decepcionar a los que han sido excluidos.
Por lo tanto, en muchas organizaciones plantean esta estrategia como un programa de desarrollo profesional y no como un plan de desarrollo de futuros ejecutivos. ¿Qué se recomienda hacer?
«Nosotros siempre proponemos que se les diga directamente. Hay que tener en cuenta que estos programas no son eternos, sino que anualmente tiene que ser revisado, de tal manera que salgan unos y entren otros. Es un proceso dinámico», explica Godoy.
José Antonio Marroquín, por su parte, propone desplegar una estrategia temprana de retención, que va desde el ingreso del trabajador a la organización. Recomienda así, orientar la inducción y formación inicial del nuevo trabajador, no sólo brindándole información, sino trasmitiéndole la cultura (valores, costumbres, creencias) de la empresa y el sentido de pertenencia.
«En los puestos de trabajo es importante brindar dosis de autonomía y posibilidades de línea de carrera. Esto reforzará el sentimiento de vinculación a la empresa (por ejemplo ser líderes de un grupo o proyecto)», refiere José Antonio Marroquín.
Efecto positivo
Ofrecer posibilidades de desarrollo, como promoción y especialización, ciertamente tiene efectos positivos en la retención, así como desarrollar políticas de incentivos y reconocimiento que, de manera segura, respondan a las aspiraciones del trabajador.
Es indispensable sondear el nivel de compromiso de los trabajadores con la empresa y la existencia o no de intenciones de cambio de organización. Este sondeo debe permitir identificar los obstáculos a la motivación y resaltar las oportunidades de mejora.
«Realizar entrevistas de salida para reunir información sobre los motivos de la decisión y obtener la información lo más sincera posible sobre los puntos débiles y los problemas tal y como los percibe el trabajador es clave para mejorar la retención», recomienda José Antonio Marroquín.
Retomando la propuesta de Julio Godoy sobre los cargos críticos, él aconseja precisar primero cuáles son las dimensiones que hacen que un cargo sea crítico. Se puede decir que un cargo es crítico cuando es escaso en el mercado o si la persona tiene una calificación técnica de gran envergadura. Entonces, a través de entrevistas con las jefaturas se puede identificar esos cargos críticos.
«Luego, la persona que ocupa este cargo entra a un programa donde el conocimiento y la experiencia de esta persona es transmitida a la organización. Así, frente a la falta de esta persona, el puesto pude ser cubierto de forma más fácil», sostiene Julio Godoy.
La política de retención en este caso, según aconseja Godoy, radica básicamente en una bonificación salarial especial por la posición que ocupa.
¿El dinero importa?
Claro que el beneficio económico es importante, pero hay que tener en cuenta que no es la única herramienta de retención, y tampoco debería serlo. «Si la empresa se apoya solo en una oferta salarial, el día que no tenga dinero no va a poder motivar o retener a su gente. Por lo tanto se tiene que generar un abanico de beneficios», advierte Godoy.
Existen otros beneficios que pueden ser tan importantes como un bono adicional en efectivo, como, por ejemplo, ofrecer flexibilidad de horarios, actividades que apunten a un balance vida-trabajo, servicios de gimnasios, etcétera. «La creencia de que el dinero lo es todo, es totalmente falso», subraya Julio Godoy.
En efecto, hay estudios que señalan que la felicidad de las personas no está dada solamente por el ingreso económico sino por una serie de factores. Allí las empresas pueden descubrir una gran variedad de alternativas que incluso son mucho más económicas.
Para Sato Tamashiro la remuneración es clave sólo si ésta es variable, y si apunta a la equidad individual, esto es, reforzando o recompensando el esfuerzo, el desempeño y los resultados sobresalientes.
Por otro lado, existen organizaciones que ya están manejando la remuneración variable asociada al logro de resultados. «Este aspecto bien gestionado suele ser atractivo para retener al talento», asevera José Antonio Marroquín.
«Adicionalmente, el clima organizacional también es una variable clave, pues en climas deprimidos u hostiles, es difícil que florezca el talento. Éste muere antes de mostrar su potencial», opina Sato Tamashiro.
Errores frecuentes
Lo habitual en muchas empresas es recurrir casi siempre a la improvisación, y por lo tanto no desarrollan un proceso de retención sistemático y técnico. En muchos casos la estrategia de retención se resume en ofrecer bonos adicionales.
«Esas empresas gastan mucho dinero y no obtienen el efecto que esperan porque no tienen una política sistematizada de retención. Por lo general esas organizaciones basan el desarrollo de talento a través del dinero», considera Julio Godoy.
Sato Tamashiro coincide en señalar que muchas organizaciones consideran que la retención no supone políticas, estrategias y objetivos planeados desde la alta dirección. «Otro error frecuente es pensar que si alguien se va, habrá una cola de gente igualmente competente para ocupar la posición vacante», advierte Tamashiro.
Para José Antonio Marroquín, el equívoco más frecuente, al que incurren muchas empresas, es denominar talento a cualquier trabajador. «Sin embargo vemos que el verdadero trabajador talentoso es aquel que debe reunir una serie de características como por ejemplo: sólidos conocimientos, experiencia, auto motivación, interés vocacional, aptitudes, actitudes, habilidades y potencial para trabajar con valor agregado, dentro de la organización», considera Marroquín.
Las empresas peruanas
A nivel local, son las empresas internacionales las que más han desarrollado los programas de retención. Pero es el extraordinario dinamismo de los negocios lo que está expandiendo esta práctica en las empresas peruanas.
José Antonio Marroquín percibe que en las grandes y medianas empresas se ha incrementado sustantivamente la preocupación por retener al talento. Ello constituye un indicador de la importancia que la alta gerencia le está dando a este tema. Por su parte, Julio Godoy constata que las políticas de gestión del talento están menos desarrolladas en las empresas locales, y son las multinacionales las que lideran estas prácticas.
«En general, esa mayor preocupación por retener a las personas con talento va de la mano con que la organización cuente con un equipo de gestión humana que administre este capital intangible», finaliza Sato Tamashiro.
Comentarios:
#1 22:41:49 | 2012-03-05, Publicado por: Ronald Mora Chavez
Muy Interesante; particularmente soy yo quien deseo cambiar de trabajo; para asumir nuevos retos.. Gracias ahora si convensido estoy de emigrar.
#2 19:32:57 | 2012-03-01, Publicado por: Margarita Villar
Creo que en toda organización, cuando se da la improvisacíón es cuando se pierde el foco del objetivo al que se quiere llegar. contar con un plan de Retención del talento que motive y sepa conservar al personal talentoso, debe ser una constante preocupación en la agenda de la alta gerencia. las organizaciones son lo que son por el capital humano con el que cuentan. un comentario personal, es que las organizaciones deben dejar de pensar que solo se debe recompensar o aplicar las políticas de retención, cuando la persona ya no esta interesada ni enfocada en su trabajo (es decir, esperar el último momento) ya que esto solo dará a pensar al personal que no se le valoró en el momento que logró sus objetivos, y eso puede traer molestias. se debe gestionar el desarrollo profesional de cada persona dentro de la organización. Muy buen articulo.
