El CEO y el gerente de Gestión de Personas

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Una relación cada vez más cercana

La pandemia terminó de mostrar a las empresas que lo más importante son las personas. La relación entre la firma y sus trabajadores cobraba cada vez más importancia para las organizaciones a medida que esta comprendía que los colaboradores son los que logran que una empresa funcione. Esta relación que ya se cimentaba recibió un espaldarazo al llegar la pandemia; entonces, el bienestar de los trabajadores se convirtió en prioridad.

Los gerentes de Gestión de Personas cobraron protagonismo al ser los encargados de velar por ese bienestar, pero también por ser los responsables de que el área se encuentre alineada con los objetivos de la empresa. Estos y otros objetivos hicieron que los gerentes de Gestión de Personas se relacionaran de manera más cercana con los CEO y que de esta relación naciera y se desarrollara una fructífera conexión.

En el marco del evento “Diálogo entre CEOs y Directivos de Capital Humano”, reunión organizada por la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano (DCH) y el PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, conversamos con ejecutivos de alto nivel de las más importantes empresas del país para conocer su enfoque con respecto a la relación de los gerentes de Gestión de Personas y los CEO, en la actualidad. Sus declaraciones fueron más que reveladoras y muestran el desarrollo de esta conexión.

Un área que crece

El área de Recursos Humanos ha ido cobrando cada vez más protagonismo y eso se puede apreciar en el simple hecho de que ya dejó de depender, en muchas empresas, de un área mayor que la incluía dentro del organigrama de la firma.

“Muchas veces el área de Recursos Humanos estaba incluso dentro del área de Administración y Finanzas porque se veía como algo de números, no como el desarrollo de las personas. Ahora creo que cada día más las empresas van teniendo más claro que si no desarrollas el talento la empresa no va a surgir”, sostiene Anne Bayly, gerente general de CLA Consulting Perú.

Anne Bayly, gerente general de CLA Consulting Perú.

El desarrollo del talento es quizás el cambio más significativo que ha ido creciendo sostenidamente al interior de las organizaciones. Y esto se debe a que, generalmente, las organizaciones han estado más enfocadas en contratar a sus trabajadores en base a sus actitudes técnicas y profesionales, pero han caído en la cuenta de que junto con estas capacidades es necesario que los colaboradores también posean habilidades ‘blandas’, es decir, aquellas que le permiten relacionarse adecuadamente con el resto de sus compañeros y, por tanto, con la organización en la que labora. El desarrollo de estas habilidades también se ha convertido en parte de las necesidades de las organizaciones.

 

¿Sobre quién recae esta tarea? Obviamente, sobre el área de Recursos Humanos. Y ese es el motivo por el que el área es considerada ahora tan importante como un área de Finanzas o Legal. El quid del asunto es que Recursos Humanos debe alinearse con el negocio y, por tanto, conocerlo.

Ese conocimiento se plasma en la forma en que Recursos Humanos, es decir, la gestión de las personas participa en el logro de los objetivos del negocio, algo que hace algunos años no era un tema prioritario o siquiera tomado en cuenta, pero que ahora es calificado como “fundamental”.

Enrique Medina, head of Talent & Culture / CHRO del BBVA.

“Es fundamental, es clave. Recursos Humanos es pieza fundamental para cumplir con los objetivos estratégicos de las empresas. Primero debemos tener mucho conocimiento y cercanía del negocio para poderlos apoyar y desarrollar a los equipos a que tengan las herramientas y las habilidades para poder llevar a cabo sus funciones de una manera exitosa con innovación, creatividad y con flexibilidad”, sostiene Enrique Medina, head of Talent & Culture / CHRO del BBVA.

Y lo que la gestión de las personas puede hacer para ayudar a alcanzar esos objetivos no solo pueden ser lineamientos estratégicos sino también acciones muy puntuales.

“Lo primero es tener claro y entender cómo funciona todos los procesos del negocio y cómo se logran los resultados, y de esa manera alinear los procesos de talento y los resultados de talento a esos objetivos de negocio. Por ejemplo, si el objetivo es de crecimiento en ventas, lo que debemos tener es los mejores vendedores con las mejores capacidades, líderes de ventas que sean capaces de sacar el máximo desempeño de esos vendedores. Eses es un ejemplo puntual de cómo conectamos nuestros objetivos con los objetivos y resultados del negocio”, indica Luis del Castillo, Talent & Culture executive director de Belcorp.

El segundo objetivo es hacer que los equipos logren alinearse con los objetivos de negocio que se deben alcanzar, además de alinearse con los intereses y desafíos que tienen cada una de las personas, y que esa combinación permita que se logren los objetivos del negocio.

Por último, Del Castillo también señaló que su firma busca trabajar con los líderes para que ellos logren alcanzar dos dimensiones: la de sacar el máximo provecho a los momentos que los colaboradores se encuentren en las oficinas —aunque también a los momentos de trabajo remoto—; y asegurar que se cuente con equipos de alto desempeño.

El cambio en pandemia

Cuando los CEO comenzaron a comprender la potencia que le puede otorgar a la firma el tener a Recursos Humanos alineados con el negocio surgió otro factor que ‘impulsó’ aún más el interés por esta área: la pandemia.

Con la pandemia el bienestar de los colaboradores se convirtió en un tema fundamental. Había que protegerlos y al mismo tiempo mantener al negocio funcionando. Por ello se implementaron diversas medidas siendo el home office la más conocida de todas. Entonces, el trabajo se hizo remoto, al igual que muchas actividades y el comercio electrónico disfrutó de un auge que solo se esperaba para dentro de cinco o seis años. Fue un cambio total de paradigma que se ha mantenido incluso ahora que, se podría decir, la pandemia parece estar terminando.

Nuevamente, Recursos Humanos ahora debe encargarse de un mundo postpandemia, un mundo híbrido, en el cual una parte de las actividades se mantendrán en remoto y otra volverá a la presencialidad. En ese escenario, Recursos Humanos debe acomodar a la organización a este nuevo entorno.

“El tema de la virtualización y el trabajo híbrido ya no tiene vuelta atrás. Muchos de los colaboradores lo piden, ya están acostumbrados a trabajar así. Estos cambios llegaron para quedarse. Al mismo tiempo tenemos equipos, como las fuerzas de ventas, que nos han mantenido a flote a muchas empresas siendo presenciales y seguirá siendo presencial mucho de ello, ha sido un trabajo muy valorado durante la pandemia el de las fuerzas de ventas”, explica Medina.

Medina explica que, en particular, en el BBVA este cambio implicará trabajar mucho en los skills de las personas para desarrollarlos en habilidades distintas y nuevas que les permitan manejar todos los temas digitales, desde la experiencia del usuario hasta el uso de los datos y la nube.

Luis del Castillo, Talent & Culture executive director de Belcorp.

Por su lado, la visión postpandemia de Belcorp considera tres puntos importantes. Primero, cómo el equipo de talento está orientado a ayudar a que el negocio logre resultados.

Segundo, cómo lograr que los colaboradores, los trabajadores de la compañía, se sientan acompañados dentro de la organización; un lugar dónde hay oportunidades de crecimiento y desarrollo, donde vean que también hay una práctica de bienestar y de equilibrio entre la vida personal y el trabajo que le permita desenvolverse y lograr el máximo de su potencial.

Por último, tener líderes capaces de sacar el máximo desempeño de las personas, pero de una forma muy humana.

“La primera prioridad que nosotros tenemos es cómo fortalecemos el trabajo híbrido aprovechando cada momento que vengan los trabajadores a la oficina, que sean reuniones y momentos de trabajo colaborativo que nos permita maximizar el aporte de todos. Aprovechar el trabajo presencial de la mejor manera. Ese es el primer objetivo que tenemos”, señala Del Castillo.

Brechas

En este nuevo entorno, sin embargo, aún se pueden encontrar algunos retos que se deben superar. Uno de ellos ha sido detectado por un estudio, realizado por CLA Consulting, denominado Capacidad Adaptativa Organizacional, un estudio que mide la adaptabilidad que tienen las empresas a los nuevos tiempos que estamos viviendo. En él, básicamente, se puede encontrar que hay brechas en las percepciones que tienen los directores o dueños de las empresas versus lo que perciben otros ejecutivos y trabajadores de las firmas.

“Por ejemplo, en Perú tenemos que el dueño, socio o gerente general tiene una percepción de 0 a 100 de 58,7 de que tan adaptativa es la empresa, versus las otras personas de la organización que tienen una percepción de 47 sobre 100. Entonces, hay 11 puntos de diferencia de qué tan adaptativo se creen, entre los directores y los otros cargos”, resalta Bayly.

El estudio arroja resultados similares para Chile y Colombia que son los otros dos países en lo que se desarrolló la encuesta.

Si se revisan las cifras para las empresas de asesoría y servicios, en Perú son las industrias innovadoras y adaptativas, es decir, las que están más dispuestas al cambio. En el otro lado del espectro, las empresas de servicios públicos y minería son las empresas que tienen menos adaptación al cambio. De hecho, existen muchas empresas mineras grandes en el Perú.

“Obviamente, ellas no pueden tener un 100% de adaptación porque tienen muchos temas de seguridad y muchos procedimientos que cumplir, pero en el Perú las mineras tienen un 38 sobre 100 que es muy bajo. Entonces, podríamos decir que sí tienen una capacidad de mejorar en temas de adaptación e innovación, no van a llegar a 100, pero sí podrían mejorar un poco”, destaca Bayly.

Estas diferencias en las percepciones que tienen unos y otros ejecutivos respecto de sus organizaciones también se han trasladado a los CEO y los gerentes de Recursos Humanos.

“Entonces, eso implica que, si bien se ha avanzado en el acercamiento entre los CEO y las gerencias, entre ellas las de Recursos Humanos, aún falta sintonizar una mayor comunicación para tener una mirada más congruente de ambas partes sobre la empresa”, indica Bayly.

A pesar de ello, hay avances.

Una mejor relación

“La relación entre el CEO y Recursos Humanos es clave. La participación del CEO en todas las estrategias de recursos humanos, en ser el primero que se adhiere las nuevas formas de trabajo, el primero que tiene estos cambios culturales que queremos buscar en la empresa y el hablar de ellos y comunicarlos a las diferentes unidades es un tema crucial para que todas las personas sientan que tienen un referente y ejemplo desde el CEO”, manifiesta Medina.

Ello implica un grado mayor de comunicación entre estos ejecutivos, algo que se logra cuando uno y otro manifiestan sus necesidades. Por ejemplo, a decir de Bayly, lo que los CEO esperan de los gerentes de Recursos Humanos es que sea responsable del talento de la organización y que conozca el negocio.

Y esto se debe a que todos los negocios son distintos e incluso al interior de un negocio las áreas pueden tener necesidades y velocidades distintas de trabajo. El no conocer estas diferencias y trabajar en ellas puede hacer que el gerente de Recursos Humanos se sienta como una persona distante para el resto de la organización.

Si el CEO espera algo del gerente de Recursos Humanos también ocurre lo inverso, es decir, que el gerente de Recursos Humanos también espera acciones de parte del CEO.

“Escucha, mucha escucha. Creo que los CEO andan tan alocados en estos tiempos que les cuesta escuchar. Si me preguntas qué pedir al CEO, pido que escuche, y no solo al gerente de Recursos Humanos sino a toda la organización. Y presupuesto, también hay muchas cosas que trabajar en la empresa, como la cultura o las habilidades blandas, y todo ello cuesta”, señala Bayly.

Este nuevo tipo de relación entre el CEO y el gerente de Recursos Humanos está moldeando la nueva forma de las compañías ya que se basa en la confianza. Y ello, a su vez, supone que ambas partes tienen el poder de hablar de los problemas directamente, de ‘ponerlos sobre la mesa’ para resolverlos. La ‘corrección política’ que por mucho tiempo ha dominado no solo la relación entre estos dos ejecutivos sino, en general, las relaciones al interior de las organizaciones —formales— va en contra de la capacidad de poder realizar los cambios que se requieren. Por ello, es importante crear un ambiente de confianza y hablar, discutir los problemas directamente sin que nadie se los tome como algo personal.

¿Qué se puede esperar de esta relación? “Ojalá, se siga fortaleciendo. Ojalá haya más eventos donde se realce al gerente de Recursos Humanos, donde se le ponga en primera plana, porque creo que él es ahora quien decide al talento de la organización y hace que la organización se mueva. Me encantaría que los CEO lo tengan así de claro. A la larga es una de las personas más importantes en la organización”, finaliza Bayly.


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