Mentoring: Una potente herramienta pero aún poco conocida

Claus Vogt
Gerente de Proyectos de Apoyo Innovación Organizacional

Manuel Cubas
Presidente de Cornerstone Lima

Juan Manuel Heredia
Gerente General de Inveo

 
El mentoring es una herramienta para ayudar al desarrollo de las personas. En el entorno empresarial, se utiliza para incrementar el potencial del ejecutivo y generar nuevos aprendizajes a través del intercambio de vivencias o experiencias.

Se puede distinguir entre mentoring interno y externo. En el primer caso, el mentor y el mentorizado pertenecen a la misma empresa y es un servicio ad honorem. Mientras que el mentoring externo es brindado por una especialista externo e implica una retribución por el servicio.

Definición

Si bien es una relación entre dos personas, una de ellas cuenta con mucho más experiencia (el mentor) y conocimiento que la otra (mentorizado). «El mentoring emula la relación de un aprendiz y un maestro o de un hermano menor con uno mayor. El mentor es más que todo un guía, un orientador en aspectos laborales o profesionales», explica Claus Vogt, gerente de Proyectos de Apoyo Innovación Organizacional.

En este proceso de aprendizaje el mentorizado asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional. Según Manuel Cubas, presidente de Cornerstone Lima, el mentoring es importante para ayudar a los ejecutivos más valiosos a descubrir su potencial en el futuro.

Es pues, una relación personalizada, uno a uno en el sentido literal de la expresión. «Está dirigida por el mentorizado, que se responsabiliza y gestiona su proceso de aprendizaje y va definiendo la evolución de sus necesidades», anota Manuel Cubas.

Como señala Cubas, si bien en la enseñanza tradicional el guión está definido y los contenidos se orientan al “por si acaso se necesitan”, eso no sucede en el mentoring. «Por un lado, lo gestiona el mentorizado, no hay guión establecido y el itinerario es abierto. Por otro lado, se apoya en las situaciones reales del “aquí y ahora” y tiene una gran parte de intuitivo en su desarrollo», precisa Manuel Cubas.

Por su parte, el mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos y dedica su esfuerzo. Se ocupa y preocupa, es decir, se compromete personalmente a que el profesional se desarrolle más allá de lo que dice el contrato (en el caso del mentoring externo). A su vez, el profesional dispone de nuevas perspectivas, enriquece su forma de pensar y desarrolla todo su potencial como persona y como profesional.

Mentoring versus coaching

Como se puede apreciar, el mentoring se asemeja en muchos aspectos al coaching. Por ejemplo, ambos enfoques están al servicio del desarrollo personal y profesional de las personas. Asimismo, las dos herramientas buscan mantener en reserva lo que se conversa y trata en las sesiones. Pero, el mentoring abarca temas más generales y también aspectos más técnicos, mientras que el coaching suele trabajar más bien habilidades blandas.

«Si se tiene en cuenta que el coaching, tanto el interno (jefe al colaborador) como el externo (consultor al ejecutivo), se basan en ayudar a desarrollar competencias en el trabajo diario, el mentoring se orienta más bien a ayudar al ejecutivo a descubrir su potencialidad hacia el futuro», considera Manuel Cubas.

Pero hay más aspectos disímiles. La diferencia clave, como señaló Claus Vogt, es que el mentoring requiere de una persona con más conocimientos y experiencia en los aspectos específicos que se quiere trabajar o mejorar. Eso no es necesario cuando se trata del coaching.

«El mentor es una persona a la que, además de la confianza que le tiene que depositar el mentorizado -igual que al coach-, además lo tiene que admirar, tiene que ver en él un modelo a seguir. Eso es la gran diferencia», sostiene por su parte Juan Manuel Heredia, gerente general de Inveo.

El coaching es más neutral, pues el coachee no tiene por qué ver al coach como un modelo a seguir. El coach es una persona que está preparada fundamentalmente para, a través de unos recursos técnicos, ampliar el panorama de la persona, invitarlo a explorar nuevos caminos.

Más diferencias

«El mentor es un tutor, es un compañero de viaje para largo tramos. El coach solo acompaña en pequeños tramos», expresa Juan Manuel Heredia.

Claus Vogt refiere que el mentoring es casi siempre una iniciativa interna (que se realiza in-house, con el propio personal), en tanto que en el coaching se acude usualmente a especialistas externos. En este sentido, el mentoring por lo general se da más en el entorno laboral o alrededor de aspectos laborales, no tanto de índole personal.

«El mentoring interno por lo general es una iniciativa de largo plazo. En el coaching se pueden lograr resultados relativamente rápidos; pues se centra en la acción, en el mentoring se trata más de acompañar y enseñar a la persona. El coaching (en el caso de ser externo) puede ser “más profesional” en su enfoque, el mentoring es menos formal en su aplicación, pues fomenta más que todo la transmisión de experiencias», aclara Claus Vogt.

Se puede señalar también que en el coaching no hay involucramiento del coach más allá de la sesión, en el caso del mentoring pueden haber compromisos de acción que obliguen al mentor, por ejemplo, ayudar, hacer ciertos favores al mentorizado.

Aplicaciones

En el contexto competitivo actual, la empresa necesita profesionales con capacidades para crear una nueva visión, concebir y desarrollar una estrategia, resolver problemas operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar la empresa a los continuos cambios del entrono, y que, además, estén motivados y motiven a sus equipos. En ese sentido, el mentoring es una herramienta clave, según opina Manuel Cubas.

Por sus características es un instrumento que sirve para atraer, desarrollar y mantener profesionales de alto potencial para diferentes propósitos. «Por ejemplo, para disponer de sustitutos para determinados puestos; para promover a una posición vertical jerárquica superior, directiva, de dirección general, de consejero, etcétera; para promover a una posición lateral de mayor amplitud o como fórmula de rotación o para acrecentar el capital humano de la empresa», detalla Manuel Cubas.

En general, el mentoring se aplica para apalancar el desarrollo de las personas, dándoles una oportunidad a los ejecutivos de adquirir conocimientos de una nueva manera. Es una poderosa herramienta para desarrollar y monitorear a talentos.

Doble rol

Si las empresas conociesen mejor el concepto de mentoring, se percatarían de que lo que quieren lograr más bien es que sus ejecutivos sean no solamente coaches, sino que se constituyan fundamentalmente en mentores.

«De hecho, un ejecutivo es mucho más eficaz si entiende su doble rol, de coach y mentor. Es decir, si sabe escoger cuándo ser un mentor y cuándo un coach. Esta es una habilidad clave que no se está aprovechando», considera Juan Manuel Heredia.

Lo que sucede en la relación entre el jefe y los subordinados, es una figura más parecida a lo que es el mentoring, porque un ejecutivo que tiene personas a cargo normalmente es alguien con más experiencia y que trata de transferir ese conocimiento acumulado. Es por eso que Juan Manuel Heredia recomienda a las empresas a que entrenen a sus ejecutivos en mentoring.

«Considero que el espacio que se le debe dar al mentorig interno en las empresas debe ser incluso más importante que el coaching, especialmente para los ejecutivos de línea», declara Juan Manuel Heredia.

Ahora, si se recurre a un mentor externo, éste es idóneo para abordar temas más técnicos o habilidades técnicas referidas a un negocio o profesión. Ciertamente, el mentoring externo trae consigo la ventaja de que se recurre a una persona que conoce una serie de respuestas útiles, eficaces o eficientes, y que se puede trasladar ese conocimiento de forma mucho más rápida que en el caso del coaching.

Mentoring efectivo

Pero, para que el mentoring sea realmente efectivo hay que tener presente varias consideraciones. Manuel Cubas refiere que el mentor debe ser una persona que sepa escuchar atentamente, para entender las preocupaciones y los problemas actuales o inquietudes del mentorizado. Asimismo, con su experiencia acumulada, debe estimular el aprendizaje del profesional mediante una mezcla de preguntas y diálogo, sin presión.

Claus Vogt recomienda que para que este instrumento sea realmente eficaz es indispensable esbozar un programa transparente y también exigir transparencia a los mentores. «Si en el pasado, programas similares (in-house) no ha funcionado, es preferible optar por el coaching externo», recomienda Vogt.

Es importante que se establezcan claramente las reglas dentro de las cuales esta relación va a funcionar. Debe de quedarle claro a la persona que reciba mentoría, que la relación no implique atribuciones en la organización. El proceso es más provechoso, en opinión de Claus Vogt, si existe «química» entre el mentor y el mentorizado, y si el primero actúa de forma imparcial al interior de la organización.

También en el mentoring interno, es crucial asegurarse que los mentores se encuentren preparados para este rol y que efectúen su tarea con la seriedad del caso. Es preferible que el mentor tenga un estilo de liderazgo.

«En el caso del mentoring interno, por lo general el mentor no es alguien del área al que pertenece el mentorizado, es preferible que sea una persona de otra sección para evitar el conflicto de intereses que pueda surgir», recomienda Claus Vogt.

Por el lado del mentorizado, es importante la apertura de este a recibir ese tipo de ayuda y adoptar las recomendaciones que considere más conveniente.

No está demás recalcar que la aplicación del mentoring debe estar estrechamente vinculado a la estrategia del área de Recursos Humanos y a los sistemas de gestión de personas que se manejen al interior de la organización.

Aspectos previos

Ahora, previo a recurrir a un programa de mentoring, Manuel Cubas sugiere a las empresas considerar sus planes de carrera y si esos ejecutivos son parte de un plan de sucesión o desarrollo. «Los ejecutivos, a su vez, deben considerar dónde quieren estar a cinco, diez o veinte años en sus carreras», añade Cubas.

Igualmente, desde un comienzo tienen que quedar establecidos los objetivos o logros que se busca tener. Si se desea implementar un programa de mentoring interno, hay que asegurarse de que exista una gama de personas que puedan y quieran servir genuinamente como mentores.

«Debe existir en la organización una marcada tendencia a desarrollar un estilo de liderazgo formador o participativo, de lo contrario es difícil que una persona se ponga en ese rol», advierte Claus Vogt.

Costos

La conveniencia o no de optar por esta herramienta también está en función de los costos y beneficios. En el Perú, un programa de mentoring externo puede costar entre US$ 10,000 y US$ 25,000. Pero, según, Manuel Cubas, generalmente, los beneficios sobrepasan inmensamente los costos invertidos. Por otro lado, aparte de la preparación y el tiempo de dedicación, el mentoring interno no tiene otros costos.

«Lo más económico y lo más importante es inspirar en las organizaciones para que desarrollen mentores entre sus propios ejecutivos», sugiere Juan Manuel Heredia.

Las empresas peruanas

Es aún escaso el desarrollo del mentoring en nuestro país y, lo poco que se practica, se circunscribe en las grandes empresas y de corte transnacional. Otra característica es que el mentoring se brinda, sobretodo, a las personas que son consideradas como personas con alto talento o potencial en la organización.

Sin duda, en el Perú las empresas están más concentradas en los programas de coaching para desarrollar competencias o comportamientos de corto y mediano plazo en sus ejecutivos. El mentoring no se ha desarrollado o se mezcla con los programas de coaching.

«En el Perú el rol de un mentor no está bien aquilatado, no está bien entendido y, por lo tanto, está mal empleado», manifiesta Juan Manuel Heredia.

Sin duda, en muchos casos lo que se constata es más bien un esquema informal, a través de conversaciones de índole informal y no mediante figuras específicas de mentoría. «Se da de manera intuitiva, sin preparar a las personas, entonces se comenten muchos errores», considera Juan Manuel Heredia.

El ejecutivo de Inveo percibe que el concepto no ha calado en el ámbito de los negocios como sí lo ha hecho el coaching. Para Heredia, este último más bien estaría siendo sobreexplotado y abarcando espacios que son más idóneos para el mentoring.

El futuro

Mirando en perspectiva, Claus Vogt estima que el mentoring interno seguirá desarrollándose fundamentalmente en las empresas de gran tamaño o transnacionales, ya que esta modalidad implica que la empresa tenga un tamaño relativamente grande.

El gerente de Apoyo Innovación Organizacional hace hincapié en que, en nuestro país, muchos profesionales o líderes provienen de campos o experiencias mucho más duras o racionales, lo cual dificulta la comunicación y cercanía con alguien. «Constituirse en un mentor requiere de competencias blandas y en nuestro país aún falta desarrollar esos soft skills. Es más fácil y rápido encontrar a un coach», asevera Vogt.

A pesar del poco desarrollo del mentoring en nuestro país, nuestros entrevistados son muy optimistas respecto al futuro de esta herramienta. La razón principal de las buenas perspectivas del mentoring radica en el veloz desarrollo de la gestión de personas en el Perú. «Es extraordinario constatar que las empresas tienen una resuelta vocación por el desarrollo personal de sus ejecutivos», comenta Juan Manuel Heredia.

En la medida que el Perú siga creciendo y más empresas tengan crecimiento internacional o regional, los programas de mentoring se harán más comunes entre los ejecutivos. Conforme pase el boom del coaching, sin duda emergerá el mentoring como una propuesta sólida y potente para las organizaciones.

Comentarios:

#1 08:55:24 | 2012-12-19, Publicado por: Presidenta asociación

Buenas tardes,me ha resultado muy interesante y quisiera saber si sería factible aplicarlo a mi asociación.

#2 12:06:39 | 2012-04-08, Publicado por: Pablo Ferreiro

Interesante exposición. Preveo que, en la práctica, las empresas grandes y medianas buscarán, entre sus ejecutivos, personas capaces de actuar a la vez como coaches y como mentores: diferenciarlos es mas, en mi opinión, un enfoque académico. Felicito a los autores por su esfuerzo divulgador. Considero además, que un proyecto realmente dinamizador de cualquier empresa debe optar por el coaching interno. El coach externo es, repitoen mi opinión, un «parche a extinguir».