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Mercer Perú
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Adecco
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ER Ronald
Aunque todavía el panorama futuro de la economía no está muy claro, las expectativas sobre los salarios, en general, son menos optimistas que años anteriores. Se prevé que los empleadores se muestren más exhaustivos en atraer y retener al talento. Mientras que las evaluaciones se convertirán más rigurosas y las propuestas serán más escasas.
Las proyecciones apuntan a señalar que el crecimiento de las retribuciones provendrá de la parte variable del salario. La parte fija mantendrá un menor dinamismo. Y es que los accionistas de las empresas ya exhiben una actitud más cauta en lo que a incrementos remunerativos se refiere.
Este escenario obliga a desarrollar una estrategia salarial adecuada. La que precisa de un diagnóstico minucioso de los rangos salariales, determinar los incentivos variables y asegurarse que el aporte de una posición guarde relación directa con el salario.
Por último, como tendencia de largo plazo, se observa en las empresas peruanas una disposición a compartir parte del riesgo empresarial a través de la adopción de políticas remunerativas variables. Estrategia que persistirá en los siguientes años.
Desaceleración
Los salarios crecieron, en promedio, 5,5% en el año 2014, algo por debajo de los aumentos registrados en el año previo a la desaceleración económica (5,7% en el 2013), según la Encuesta de Remuneraciones de Mercer TRS 2014.
«El desafío principal que la desaceleración económica plantea es poder mantener el incremento salarial por encima de la inflación de manera sostenible y financieramente responsable», afirma Pilar Quinteros, Country Leader de Mercer Perú.
De hecho, el principal riesgo para el aumento de los salarios es que la desaceleración económica se vuelva persistente. Si ello llegara a ocurrir, podría generar un estancamiento remunerativo en las posiciones generales. Sin embargo, el gobierno ha tomado medidas para revertir el menor crecimiento económico; además, se espera el inicio de un importante ciclo de inversión en infraestructura. Por lo tanto, es probable que la economía logre remontar la ralentización en los siguientes meses.
«En cualquier caso, las posiciones especializadas o de alto nivel no se verán afectadas en cuanto a remuneraciones ni beneficios, ya que son posiciones más estratégicas y no de corto plazo», sostiene Carlos San Román, Gerente General de Adecco.
Pero, si el menor crecimiento de la economía persiste, los empleadores tendrán que ser más exhaustivos en atraer y retener a talentos comprobadamente eficientes.
«En esas circunstancias, deberán mapear adecuadamente el universo de colaboradores, con el objetivo de identificar al mejor talento por área; y, si quieren ser más exhaustivos, lo deben hacer por generación, con el propósito de identificar expectativas, intereses de desarrollo de carrera, entre otros», afirma Ernesto Rubio, Gerente General de ER Ronald.
Aún si el crecimiento económico pierde velocidad, los profesionales competentes deberían estar en condiciones de encontrar nichos idóneos, según su perfil (categoría profesional y sector industrial en el que cuente con experiencia sostenida).
Para Ernesto Rubio se avecinan tiempos difíciles –a causa de la desaceleración– en cuanto a posiciones abiertas en el mercado laboral local, motivo por el cual las evaluaciones se convertirán más rigurosas y las propuestas serán más escasas. «Los profesionales en transición podrían demorar entre cuatro y nueve meses en reinsertarse, tras trabajar ordenadamente la técnica de red de contactos», prevé Rubio.
Proyecciones
Ahora, las proyecciones para el 2015 muestran un prudente entusiasmo según la encuesta de remuneraciones de Mercer 2014 en la que participan 190 empresas representativas del mercado peruano. Así, se pronostica un avance de 5,4% en los ejecutivos y no ejecutivos. En tanto, un aumento de 5% para los empleados operarios.
«En la medida en que la incertidumbre sobre el crecimiento se reduzca, estas proyecciones se mantendrán», expresa Pilar Quinteros.
Para analizar en más detalle lo que podría ocurrir con las remuneraciones este año, es necesario tener en cuenta cómo están conformados lo ingresos de los ejecutivos.
En general, en las remuneraciones no existe un estándar entre la parte fija y variable. Esa composición depende del tipo de industria, madurez de la misma, el tipo de posición dentro de la compañía y el nivel jerárquico.
«A nivel ejecutivo, un 30% del total de la remuneración es el límite alto. En niveles básicos comerciales, la remuneración fija puede ser el sueldo mínimo y el variable puede no tener límite», expresa Carlos San Román.
Se puede afirmar, sin embargo, que la participación de la remuneración fija fluctúa entre 70% y 80%, y la variable entre 20% y 30% (anualizándolo y midiéndolo trimestralmente en cuatro estadios, en los que se tabulan y ajustan las cifras para cumplir objetivos de rentabilidad).
En las circunstancias de menor avance económico, Ernesto Rubio anticipa que el crecimiento de las remuneraciones provenga más de la parte variable, y que estará ligado a resultados tangibles en términos de rentabilidad, crecimiento de las ventas, participación de mercado, entre otros.
«Dada la desaceleración temporal, la remuneración variable podría tener un crecimiento superior a la remuneración fija. Pues, es una buena herramienta para alinear los resultados de la compañía al gasto de personal», coincide, por su parte, Carlos San Román.
El factor variable
Pero, ¿qué factores determinan la remuneración variable? Desde el punto de vista cuantitativo, Ernesto Rubio explica que el crecimiento de la remuneración variable está en función del aumento del volumen de la facturación (versus el período anterior), el crecimiento en participación de mercado, el retorno de la inversión con indicadores como Ebitda y otros, así como los márgenes de utilidad después de impuestos.
Y en cuanto a los determinantes cualitativos, los empleadores vuelcan en las herramientas de gestión de performance. Se consideran aspectos tales como la optimización de competencias blandas, promoción del trabajo en equipo, promoción de una comunicación eficaz y ciertos atributos de desempeño, que el evaluado requiere optimizar cualitativamente y lo que se supedita a un acelerador variable que repercute en el bono anual.
«Asimismo se observa una tendencia a definir operacionalmente el “cómo” e incluirlo en la evaluación del desempeño como parte del modelamiento de cultura», complementa Pilar Quinteros.
Según la ejecutiva de Mercer Perú, para el 2015 el reto para los empleadores es definir indicadores relevantes de gestión que se puedan medir y monitorear, y sobretodo que permitan focalizar el refuerzo positivo. Contar con un benchmark de indicadores será sin duda una herramienta de soporte para la toma de decisiones de compensación variables selectivas.
Por su parte, los salarios base, según comenta Ernesto Rubio, tenderán a mantenerse sin alteración. A pesar de haber caído la remuneración en soles poco más de 6 puntos porcentuales –por el tipo de cambio–respecto de los salarios en dólares, muchos empleadores no ajustarán el salario base de sus empleados. La razón es que 2014 ha sido un año de crecimiento bajo y las organizaciones se avocaran a consolidar la estabilidad de sus finanzas este año.
Además, el ascenso del tipo de cambio (soles por dólar) y la desaceleración de la economía han motivado en los accionistas una actitud más cauta en lo que a incrementos salariales se refiere.
«Desde luego siempre habrá empleadores que incrementarán salarios a su gente según desempeño y como parte estratégica de la retención del talento en las empresas. Si esto se diera, pudiera fluctuar entre el 5% y el 15% sobre el salario base vigente», anticipa Ernesto Rubio.
¿Estancamiento?
Si bien la remuneración fija, en general, podría ser menos dinámica que la variable, Carlos San Román considera que la primera difícilmente quedará estancada en el agregado, a pesar que los estimados de crecimiento están por debajo de los últimos años. Dependerá mucho de cada industria y el nivel de especialización de la posición.
«Quizás las negociaciones sean algo más orientadas a remuneraciones variables y bonos de productividad», añade Carlos San Román.
En suma, la perspectiva para la remuneración fija para este año es mantenerse en los mismos rangos que en 2014 o, a lo más, mostrar un ligero avance.
«Para posiciones no ejecutivas dependerá mucho del sector económico. Debemos recordar que hay proyectos importantes en ejecución, por lo que las posiciones técnicas podrían tener una demanda importante y por lo tanto una presión de crecimiento salarial», expone Carlos San Román.
Sectores económicos
Por sectores económicos, se adelanta que las remuneraciones del sector minería tenderán a mantenerse, incluso podrían bajar, en razón de los menores precios de los commodities en el mercado mundial. Lo mismo en la actividad petrolera, por la fuerte baja del barril de crudo.
«La minería por ejemplo no tiene aún lo niveles de demanda que tenía años atrás, así que este es un sector donde las remuneraciones podrían quizás mantenerse estables», estima Carlos San Román.
Actividades que han incrementado la fuente de trabajo directo en el país, como la gran y mediana construcción de viviendas, ya han comenzado a desacelerarse, sobre todo a partir del segundo semestre del 2014. «Las ventas no son las mismas, los créditos del sistema financiero se han puesto más exigentes y, por lo tanto, el ticket de compra no rota con el mismo dinamismo de años atrás. Estos sectores tienden igualmente a la baja», comenta Ernesto Rubio.
Sin embargo, refiere el ejecutivo de ER Ronald, otros sectores se mantienen creciendo sostenidamente como el de banca y finanzas, así como el retail, dado que el consumo de la clase media emergente ha permitido que los segmentos B, C y D sigan prósperos, sin verse afectado por la desaceleración global. Otros sectores en los que los salarios se mantendrán son los de consumo y algunos servicios, tales como AFP, transportes, entre otros.
El comercio en general y el retail en especial, son sectores muy competitivos, por lo que, a pesar de la desaceleración económica Carlos San Román pronostica que la demanda de trabajadores en este segmento seguirá siendo alta, por lo que difícilmente las remuneraciones se estancarán.
En sectores en que se tienen previsto el inicio de proyectos de gran envergadura –como los de infraestructura– la presión sobre las remuneraciones será al alza.
Si la economía logra recuperar su velocidad de crecimiento y se aproxima a 5% este año, Mercer Perú augura que los incrementos salariales en los segmentos de consumo y farma serán de 5,3% y 5,4% respectivamente. Mientras, en el sector minería el aumento se situará en 4,4%.
Gestión de personas
Tales proyecciones de los salarios en un contexto de débil expansión de la economía, en opinión de Ernesto Rubio, van a demandar de los gerentes de recursos humanos más creatividad y el uso de herramientas de vanguardia en talent management, gestión de performance, planes de retención, planes de sucesión y desarrollo y mapeo de talentos. Herramientas que serán indispensables para capear la crisis y promover el círculo virtuoso del capital humano: atracción, desarrollo, retención, transición.
Desde ya las compañías están identificando los perfiles de éxito que requieren y el ajuste de sus colaboradores a dicho perfil. «A través de distintas herramientas y prácticas las empresas están afinando la identificación de dicho talento, a nivel interno y en el mercado, de manera que los salarios sigan siendo un componente importante de atracción y retención», anota Pilar Quinteros.
No hay que perder de vista que las políticas salariales juegan un rol fundamental, particularmente cuando, luego de un exhaustivo benchmarking salarial, se enmarca dentro de los cuartiles segmentados por tamaño de empresa. Sin embargo, advierte Ernesto Rubio, la otra cara de la moneda del factor monetario es el salario emocional, que muchas veces tiene un peso específico mayor que el sueldo. Entonces, los planes de carrera, capacitación, inmersión en el extranjero, clima, distancia, stock options, entre otros, pueden ser muy relevantes como elementos emocionales.
En opinión de Carlos San Román, las políticas salariales para retener y atraer talento son importantes, pero sobretodo las que se orientan a la equidad interna. Las estrategias que buscan permanecer muy competitivos externamente son menos indispensables en este sentido, ya que son de muy corto plazo.
Propuesta de valor
Sin duda, la propuesta de valor para los trabajadores tiene que ir más allá de las políticas salariales. «Es el paquete completo de remuneraciones, capacitación, desarrollo, clima y cultura lo que cuenta para la atracción y retención», considera Carlos San Román.
Por eso, las estrategias donde los salarios son la base, no perduran en el tiempo porque hacen perder competitividad a la empresa en el largo plazo y las hacen más vulnerables ante los ciclos económicos. «Cuando las estrategias salariales forman parte de un verdadero paquete integral y de largo plazo, sí son útiles para la retención y atracción», reitera Carlos San Román.
Ciertamente, en los últimos años, los profesionales de Recursos Humanos se han vuelto más creativos y han apuntado sus esfuerzos de retención de talento a variables distintas a las remuneraciones.
Por lo general, explica Carlos San Román, el foco de las áreas de gestión de personas está más orientado a encontrar equidad en las compensaciones dentro de la organización, buscar mantenerse atractivo para nuevo talento y motivar y retener al talento existente.
«Las perspectivas señaladas en cuanto a las remuneraciones no debería significar un cambio importante en la estrategia de gestión de personas», asevera el ejecutivo de Adecco.
Estrategia adecuada
Ahora, para desarrollar una estrategia salarial adecuada, Pilar Quinteros sugiere comenzar por comprender las estrategias de negocio y de talento (particular y única para cada empresa). Luego, construir el armazón de la estrategia salarial partiendo de la valoración de los puestos.
Según Ernesto Rubio es crucial efectuar un diagnóstico preciso de los rangos salariales segmentados por jerarquía y por tamaño de empresa: chica, mediana o grande. Consultoras serias en el mercado local cuentan con eficientes encuestas salariales que pueden servir de cimiento para una estrategia salarial idónea para las organizaciones.
«Luego hay que determinar adecuadamente los incentivos variables: premios, bonos, comisiones, otros, que puedan incentivar a los colaboradores a obtener resultados palpables en rentabilidad y crecimiento», añade Rubio.
Otro elemento clave en la estrategia salarial es la equidad interna, es decir, explica Carlos San Román, asegurar que el aporte de una posición a los resultados de la compañía guarde relación directa con el salario. Quien más aporta debe recibir un mayor salario. Es muy común que con el paso de los años, la equidad interna se rompa y se genere, entre otras cosas, desmotivación entre los colaboradores.
«Una vez que la equidad interna está nivelada se analiza el presupuesto de la compañía para ver la posibilidad de trasladar la curva de compensaciones hacia donde está el mercado», señala Carlos San Román.
Un error común es personalizar las remuneraciones o dejar libertad a las áreas a que manejen un presupuesto individual.
Tendencias
Mirando en perspectiva, la tendencia de las estrategias salariales, advierte Carlos San Román, es a compartir parte del riesgo empresarial a través de la adopción de políticas remunerativas variables. La empresa logra así que tanto sus ingresos y los de los trabajadores tengan un comportamiento similar.
Existe una marcada inclinación a ofrecer stock options a los ejecutivos de la primera línea jerárquica. Como señala Ernesto Rubio, esta es una manera de comprometer y amarrar a los líderes en objetivos de crecimiento mancomunado entre el empleador y el ejecutivo.
Otros incentivos variables que retienen a la gente talentosa son, definitivamente, los bonos, los mismos que pueden alcanzar hasta el 50% del valor del salario base anual del ejecutivo, según estima Ernesto Rubio. «Cada vez, la tendencia es a amarrar interesantes montos de dinero a resultados comprobables extraordinarios», anota Rubio.
Así mismo, el análisis más detallado y profesional de las escalas salariales internas y comparativas con el mercado es cada día más común e imprescindible.
Finalmente, Carlos San Román advierte que los paquetes integrales de compensación, donde no sólo hay partes fijas y variables sino conceptos no remunerativos, es otra tendencia que gana terreno en nuestro país.
Comentarios:
#1 14:39:24 | 2015-01-05, Publicado por: Ricardo Ruiz Bravo
Mi experiencia Laboral en RR.HH me indica:
Que la diferencia entre una y otra empresa sera la capacidad de mantener vigente el mapeo de su personal, amarrado con el salario emocional, apuntando siempre a como pega sus ingresos + beneficios de cada colaborador en las utilidades de la empresa, dentro de un marco de equidad salarial interna y externa
