Gerente General de Manpower Perú
Gerente de Consultoría de Deloitte & Touche
Gerente General de Compensa
El menor dinamismo de los mercados, a causa de la crisis internacional, está impactando en los resultados de las empresas peruanas, quienes están adoptando una serie de estrategias para capear el temporal. Uno de las medidas más importantes que están llevando a cabo las organizaciones en este sentido, tiene que ver con sus estrategias de compensaciones y beneficios.
En primer lugar hay que poner en relieve que, como opina Felipe Aguirre, gerente general de Manpower Perú, los períodos de crisis generan un impacto negativo en lo que se refiere a las expectativas de mejoras económicas en el trabajador promedio. «Además, existe el riesgo de perder al personal clave de la organización si no se recompensa ese impacto negativo en las remuneraciones», agrega Felipe Aguirre.
Impacto en las empresas peruanas
Pero, ¿qué está ocurriendo realmente en la plaza local? Una primera aproximación de lo que está aconteciendo en el país nos brinda la encuesta salarial de Deloitte & Touche, que abarca una muestra de aproximadamente 225 empresas, en donde el mayor porcentaje está constituido por firmas multinacionales, distribuidas entre los sectores industrial, servicios y comercial.
«La encuesta revela que la proyección de incremento salarial para este año es de 5.6%. Por lo tanto, al parecer la desaceleración de la economía todavía no ha afectado los incrementos salariales, ya que comparado con el año anterior ésta se está manteniendo», afirma Gianna Cordano, gerente de Consultoría de Deloitte & Touche.
Sin embargo, la ejecutiva de Deloitte & Touche precisa que hay aproximadamente un 39% de empresas que no han contemplado la posibilidad de efectuar incrementos remunerativos.
Asimismo, el Benchmarking de Gestión de Recursos Humanos elaborado por PricewaterhouseCoopers -un estudio en base a 121 encuestas a empresas provenientes de distintos sectores de la economía-, pone de manifiesto que las empresas que normalmente realizan incrementos de remuneraciones de manera general, planifican para este año un porcentaje promedio de aumento de 6.5%.
A partir de estos dos estudios se puede afirmar que, en general, en nuestro país no se está registrando una reducción de remuneraciones, a excepción, claro está, de la compensación variable por resultados.
La remuneración variable
Como se sabe, la remuneración consta básicamente de dos partes, una fija y otra variable. Está última, como señala el informe de PricewaterhouseCoopers, corresponde al bono «target» por cumplimiento de objetivos. Dependiendo del nivel jerárquico del colaborador, el porcentaje que representa la parte variable en el total de la compensación cambia, y por eso el impacto de la crisis es desigual para cada nivel.
Por ejemplo, según el Benchmarking de PricewaterhouseCoopers, la remuneración de la gerencia general tiene el componente variable más elevado, siendo en promedio 30% de la remuneración total. En el otro extremo están los obreros, en cuyo caso la parte variable constituye solo el 17% de la compensación total.
Además, existe otro dato importante que da a conocer el Benchmarking de Gestión de Recursos Humanos, el cual precisa que los tres principales criterios que las empresas tienen en cuenta para otorgar la remuneración variable son: el desempeño individual del trabajador, los resultados generales de la compañía y los resultados generales de la unidad de negocios.
Ahora bien, si consideramos todos estos elementos, se puede inferir que, frente a un escenario más complicado para lo negocios como el que acontece en la actualidad, el nivel gerencial alto sería el que estaría siendo más afectado en su remuneración variable.
El componente fijo
Ciertamente la parte variable de la compensación ha sido afectada, pero ¿es posible que se ajuste la parte fija ante el menor crecimiento de los mercados? Enrique Chávez, gerente general de Compensa, explica que es poco probable que eso ocurra porque las empresas están buscando mantener una posición competitiva y de retención del talento humano ante una creciente expectativa de una reactivación de la economía.
«En teoría, ante un menor crecimiento del mercado, las políticas salariales tienden a ser conservadoras, pero el mercado sigue expectante de crecimiento y/o de mantener su ritmo competitivo, por lo que las políticas salariales deben al menos mantenerse competitivas», señala Enrique Chávez.
A pesar que la remuneración variable ha sido la más afectada en el escenario actual, Felipe Aguirre percibe que el mundo está moviéndose, en términos de compensaciones, hacia una remuneración por desempeño o resultados. Lo cual significa que la parte variable de la remuneración va cobrar mayor importancia, pero como señala Aguirre, tampoco va implicar una reducción dramática en la participación de la parte fija de la compensación.
«También es probable que se establezcan sistemas compensatorios de tiempo, es decir, el sobre tiempo va ser retribuido con mayores períodos de descanso, antes que con un pago en efectivo adicional», expone Felipe Aguirre.
Sectores afectados
De hecho, la colisión de la crisis internacional en el mercado local ha sido heterogénea para los distintos sectores de la economía, y por lo tanto hay empresas que están más expuestas que otras. En consecuencia, las perspectivas en las remuneraciones se están ajustando más en los sectores o empresas más afligidas por la actual coyuntura.
Entre los sectores más afectados se puede señalar a la minería, que ha sufrido la dramática caída de los precios internacionales de los minerales, aunque éstos vienen recuperándose progresivamente. Ello, sin duda, ha repercutido en la remuneración de los ejecutivos y trabajadores de este sector. Similar situación atraviesan muchas empresas del sector servicios, manufactura y comercial de consumo masivo.
«Aunque el mayor impacto recién repercutirá con el próximo pago de utilidades, como resultados del ejercicio económico 2009», precisa Enrique Chávez.
Retener al talento
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Ante esta situación, la gran interrogante es ¿cómo retener al talento sin recurrir a mejoras en las remuneraciones? Lo primero que deben tener claro las organizaciones es que tienen que desarrollar programas para compensar la caída en las remuneraciones, particularmente la que se refiere al componente variable de las remuneraciones. Ello no implica necesariamente el desarrollo de planes de compensación monetarios, sino más bien la puesta en marcha de otras opciones.
En la coyuntura actual, la parte no monetaria de los beneficios laborales se está erigiendo como una imprescindible alternativa para las empresas que quieran desarrollar una atractiva estrategia de retención del talento en períodos de menor crecimiento.
Las estrategias
En opinión de Enrique Chávez, el desafío de retener al talento humano en la organización debe enfrentarse con una estrategia de fidelización y sensibilización del personal respecto de la actual problemática del mercado, a la vez que se los debe involucrar en el diagnostico y en la respectiva solución.
El gerente general de Compensa revela que entre las medidas que están ejecutando las empresas peruanas para conservar a sus ejecutivos clave, está la determinación de no reducir la remuneración fija, ni los beneficios, y más bien compensar la reducción de la remuneración variable (debido a la desaceleración de la economía), con estímulos de integración y participación grupal sensitiva de la problemática.
A partir de las mejores prácticas para la retención de talento que han identificado en Deloitte & Touche, Gianna Cordano, por su parte, plantea dos medidas concretas en este sentido. En primer lugar, recomienda identificar a la fuerza laboral crítica, es decir a ese grupo de personas que tienen competencias decisivas y que están alineadas con la estrategia y los objetivos de la organización. Luego, el segundo paso, es trabajar con este grupo de personas un plan de atracción, retención y motivación.
«Una de las acciones que está cobrando fuerza en las organizaciones, es el de emprender un diálogo directo con los colaboradores sobre las compensaciones. Esta conversación debería iniciarse con la fuerza laboral crítica para saber qué le interesa como planes de compensación y beneficios más allá del salario», sugiere Gianna Cordano.
Lo económico no es lo principal
De hecho, en la presente coyuntura, existe mucho interés de parte de las organizaciones de averiguar qué otra cosa se le puede brindar al personal para que se sienta a gusto y motivado, y por lo tanto, se quede en la compañía. Este punto es crucial, más aún si se tiene en cuenta que no necesariamente el tema de la remuneración económica ocupa el primer lugar en las expectativas de los trabajadores.
Como refiere Gianna C
ordano, las encuestas que investigan acerca de las razones por las que los ejecutivos y trabajadores se quedan en una empresa revelan que lo económico no es necesariamente lo decisivo, ya que normalmente esta variable ocupa el tercer o cuarto lugar en este tipo de encuestas.
Si bien el salario es muy valorado, existen otros elementos importantes como el denominado «salario emocional», que obtiene el trabajador al tener la oportunidad de participar y compartir en la consecución de los logros organizacionales.
«En verdad es todo un reto retener al talento, más aun teniendo en cuenta que la retribución económica variable que se obtenga no sea en la proporción a las anteriores oportunidades de franco crecimiento», advierte Enrique Chávez.
Múltiples dimensiones
Si bien la clave consiste en trabajar la parte no monetaria, ésta abarca múltiples dimensiones como el ambiente de trabajo, el clima organizacional, las relaciones entre los compañeros de trabajo y las relaciones con las diferentes áreas de la empresa, el reconocimiento del esfuerzo del ejecutivo, entre otros. Todos estos elementos contribuyen a generar un compromiso y una identificación con la empresa.
Aunque se trata de variables que no son fáciles de identificar y medir, sin embargo muchas empresas ya están trabajando alternativas novedosas.
«Por ejemplo, las organizaciones están brindando horarios flexibles, concediendo permisos para que puedan ocuparse de asuntos personales, también se está ofreciendo la posibilidad de trabajar desde sus casas, etcétera. Estos tipos de beneficios ya se están incluyendo dentro de los paquetes compensatorios, además de la parte del salario», sostiene Gianna Cordano.
Las prácticas más usadas por las organizaciones con el fin de lograr equilibrar la calidad de vida y trabajo de sus colaboradores según la encuesta de PricewaterhouseCoopers, pone de manifiesto que en su gran mayoría (el 76% de las empresas) optan por brindar a su personal la facilidad de acceder a controles médicos mediante campañas de salud (que abarcan campañas de vacunación y talleres de prevención de ciertas enfermedades), consultas médicas, entre otros. En segundo lugar está la alternativa de llevar puesta una vestimenta flexible. Además, están las prácticas de ofrecer gimnasia laboral, planes de nutrición y horarios flexibles.
«Una de las últimas tendencias son los horarios flexibles, que permiten a las personas contar con una segunda ocupación y sobre eso compensar sus ingresos. En términos de capacitación, los programas formativos sobre líneas de carrera bien establecidas, resulta ser también elementos motivadores muy importantes para retener talento», considera Felipe Aguirre.
Tendencias
En realidad, esta actitud de parte de las empresas no es una tendencia que se ha originado a partir de la crisis, sino desde hace ya un par de años atrás que las organizaciones han comenzado a desarrollar programas integrales. Pero, la actual coyuntura podría extender esta práctica hacia más empresas.
No cabe duda que los paquetes de compensación se van a continuar abordando de manera integral, pero lo nuevo es que ahora la parte no salarial está tomando un importante protagonismo. Esto contrasta con lo que sucedía años atrás.
Las propias personas han tomado conciencia de ello, pues hoy día cuando negocian un puesto de trabajo tienen claro que ello implicar ir más allá de la parte económica, y entonces también se convienen aspectos más relacionados con el bienestar y la calidad de vida. Son concesiones que aparentemente benefician solo al ejecutivo o trabajador, pero no es así, ya que una persona que se sienta complacido con la empresa en la que labora, tendrá un mejor desempeño, lo que finalmente también beneficiará a la organización.
Comentarios:
#1 15:01:28 | 2011-06-01, Publicado por: ELOISA PARDO ALVA
MUY BUENO, SALARIO EMOCIONAL FIDELIZA MAS A NUESTRO CLIENTE INTERNO.
