10 retos de la evaluación del desempeño

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La evaluación del desempeño tal y como la entendíamos hace unos años se ha quedado obsoleta. La evolución de los patrones sociales, organizativos y profesionales plantea nuevos retos y, de alguna forma, “desborda” lo que los modelos actualmente instalados pueden gestionar.

Lima, 18 de julio de 2023.- En la actualidad nos encontramos ante un contexto definido por 4 grandes evoluciones:

  • Del cambio a la transformación
  • De la homogeneidad a la diversidad
  • De la velocidad a la agilidad
  • De la complejidad a la incertidumbre

Estos 4 vectores de trasformación generan también nuevos retos relacionados con el desempeño, a los que el modelo del futuro va a tener que dar respuesta.

Los retos que debe afrontar la evaluación del desempeño para seguir siendo útil

Manpower ha establecido 10 importantes desafíos que este modelo de evaluación tiene que sortear para poder seguir siendo una herramienta de mejora en el rendimiento y el bienestar de la plantilla.

1. El cambio generacional: Implica un cambio evidente en la escala de valores y en las expectativas asociadas al trabajo. No entenderlo y no dar respuesta tiene un impacto negativo en el compromiso, el rendimiento y la fidelización, especialmente en el caso de los profesionales más valorados por ser perfiles escasos y diferenciales.

2. Retención o compromiso:Como consecuencia del cambio de valores y de la dinámica del mercado de talento, es cada vez más evidente que, cuando hablamos de profesionales con desempeño y capacidad diferencial, no se puede aspirar a que permanezcan en las organizaciones durante ciclos largos de 10 o 15 años. En el caso de esos clustersde profesionales críticos para gestionar la trasformación y desarrollar ventajas diferenciales, posiblemente es más importante lograr un desempeño brillante mientras están vinculados que intentar fidelizarles.

3. Predecir anticipadamente (scouting) el alto desempeño y el alto potencial: Sí se puede hacer el ejercicio de fidelizar profesionales de alto valor, pero la gestión requiere ser muy selectivo, por lo que uno de los retos críticos es predecir altos desempeños y altos potenciales y desarrollar una labor selectiva de vinculación a través de la gestión hiperpersonalizada.

4. Gestión hiperpersonalizada. La (R)evolución de la gestión. Sobre todo, con los colectivos profesionales diferenciales es y será crítico desarrollar modelos de gestión personalizada, lo cual es un reto, porque en los últimos años hemos logrado una gestión diferenciada, pero no realmente personalizada.

5. Desarrollo de carreras no lineales: Las organizaciones se aplanan para ser más ágiles. La tecnología y la ciencia del dato hacen innecesaria la microgestión. El desarrollo de la carrera profesional tiende a ser horizontal, creciendo en conocimiento, responsabilidad, alcance y variedad de proyectos y no necesariamente en sentido vertical. De facto, las familias de roles centradas en conocimiento, innovación, disrupción crecen en peso y relevancia competitiva.

6. Gestión de reportes cada vez más amplios: No está exenta de complejidad. En esta situación no es eficiente gestionar siguiendo KPIS a veces disponibles de forma mensual, o directamente no disponibles. Esto, unido a la complejidad de los proyectos y la polarización del trabajo de un profesional en múltiples proyectos, requiere otro tipo de soluciones para gestionar el desempeño.

7. Organizaciones diversas: En la mayoría de las empresas medianas y grandes conviven varias de ellas dentro de la misma organización. Existen unidades diferentes por su función, por la naturaleza de la contribución esperada y por las claves que subyacen a una contribución extraordinaria. De alguna forma las claves del trabajo de las diferentes unidades responden a distintas expectativas y a distintas realidades. No es evidente que se pueda gestionar el desempeño de todas las “empresas” que conviven en la misma organización con el mismo modelo.

8. Las skillscomo bitcoin de la transformación: Los marcos agile y la dinámica misma de adaptación / trasformación está centrando el desempeño en la realización de proyectos, no de funciones. La capacidad para gestionar proyectos depende del banco de skills disponible. En este sentido, las skills pasarían a ser consideradas una unidad de gestión, y como activo diferencial y relevante para lograr un desempeño diferencial.

9. Un nuevo modelo de liderazgo, un nuevo modelo de relación: Es posible que este sea el reto más complejo. Todo ha cambiado, pero seguimos siendo personas. Pero ahora nos relacionamos de otra forma, se tiene que dirigir de otra forma y se quiere ser dirigidos de otra forma. Liderar, colaborar, comprometer, reconocer… son los verbos clave a los que sirve el modelo de evaluación del desempeño. Siguen teniendo el mismo significado, pero los modelos tienen que adaptarse o reconstruirse para dar respuesta a los retos actuales. Los modelos organizativos del trabajo real están evolucionando más rápido que los modelos de gestión establecidos. El gap genera ineficacia, confusión y frustración. Se trabaja en entornos híbridos, deslocalizados, en marcos agile que rompen las estructuras jerárquicas y relacionales habituales, pero los modelos de liderazgo y de relación implantados van por detrás de la realidad.

10. Nuevos roles: Definir un nuevo modelo de liderazgo es sencillo, implantarlo no lo es. La base está en rediseñar los roles clave para la gestión del modelo de evaluación del desempeño.

Los roles en la evaluación

  • El manager:Es necesario redefinir la esencia del rol directivo en la gestión del desempeño (y en la organización). Hay que revisar los momentos clave en los que actúa, las actividades que realiza, incluso lo que debe lograr y cómo. El evaluador no es un usuario del modelo, es un gestor. La tendencia es invertir tiempo y recursos, no en informar y comunicar, sino en formar, ayudar y acompañar en la interiorización de que la gestión de personas, por encima de procesos y actividades, forma parte de la esencia del rol del manager.
  • El profesional: Es el dueño de su carrera y, por tanto, del proceso. En el contexto actual es crítico gestionar el alineamiento del profesional con el objetivo común. El modelo tiene sentido si sirve para gestionar su compromiso, su desarrollo y su accountability. La mejora del desempeño es un básico.
  • Recursos humanos:En este contexto, el rol de recursos humanos tiende también a evolucionar. Si recursos humanos es el gestor del modelo, el modelo es para recursos humanos y así es percibido en muchos casos hoy en día. Si se quiere que el modelo sea para los profesionales, Recursos Humanos tiene que reposicionarse y ser un facilitador de claridad, claridad, transparencia, recursos, apoyos y acompañamiento. Es también el garante de la calidad y la consistencia de la aplicación del modelo, lo que implica también de forma necesaria la gestión de consecuencias.

Fuente: Observatorio de RH


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