EAE Business School ha presentado las conclusiones de su Libro Blanco de DCH – EJE&CON sobre mejores prácticas para la Gestión de Talento Senior, en el marco del Encuentro sobre la Gestión de la Diversidad Intergeneracional, organizado por DCH y EJE&CON (Organización Internacional de Directivos de Capital Humano y Asociación Española de Ejecutivas y Consejeras).
En la publicación se recoge, basándose en datos de la revista Compromiso Empresarial, que el 40 % de los desempleados en España es talento senior, superando a los jóvenes. Según Asepeyo y recogido por EAE, 2 de cada 3 directores de RRHH “tiene prejuicios” ante la contratación de personal senior.
“España cuenta con un envejecimiento progresivo en su población y existen sesgos en los procesos de selección, se considera que los mayores de 50 están desactualizados. Estos sesgos deben evitarse para dejar de lado la predisposición a contratar a una persona joven, en reemplazo de otra con edad más avanzada, capacitada y con más experiencia”, explica Pilar Llácer, Directora del Work of the Future Centre de EAE Business School y autora del Libro Blanco de DCH- Eje & Con sobre las mejores prácticas para la Gestión del Talento Senior.
El decálogo para las mejores prácticas para la gestión del talento senior
En este sentido, la publicación contiene un decálogo estructurado en cinco dimensiones – atracción y selección, vinculación, formación, desarrollo y desvinculación- con propuestas para las instituciones, las empresas y los empleados para fomentar la empleabilidad del talento senior. Por un lado, en la dimensión Atracción se aboga por incentivar ventajas fiscales para las empresas que mantengan en plantilla a personas mayores de 55 años; realizar programas de atracción de talento senior de las posiciones más demandadas y programas de experiencia por parte de las empresas y, por parte del empleado, formarse en los ámbitos más demandados, considerar los contratos por proyecto, gig economy.
En la dimensión de Formación, promover las subvenciones a los programas de formación en las habilidades más demandadas, promover el mentoring inverso o dual mentoring para “conseguir una simbiosis de talento entre perfiles juniors y seniors”, señala Llácer; desarrollar programas para el up-skilling y re-skilling de los empleados a lo largo de su vida laboral. Otra opción para el talento senior es desarrollar su carrera profesional como formadores externos. “El mentoring inverso es una de las iniciativas que más se han llevado a cabo en las empresas que hemos analizado”, ha explicado Llácer en la presentación del estudio.
En la dimensión de Desarrollo, el decálogo promueve crear equipos multigeneracionales, permitiendo crear un legado del talento senior dentro de la empresa; programas de marca personal para seniors o la reducción voluntaria de la jornada y salario; por parte del empleado senior, el decálogo propone trabajar la marca personal, la capacidad de resiliencia de adaptación y de respuesta ante la transición y adquirir o desarrollar conocimientos y habilidades para el emprendimiento.
En la dimensión de Desvinculación, el estudio opta por un modelo 80-90-100 con un 80% de la carga laboral, por el 90% de su salario, con el 100% de contribuciones al plan de pensiones; la implementación de planes de prejubilación y diseñar programas share senior talent a pymes o emprendedores.
“Aquellas empresas e instituciones que apuesten por la integración, por la puesta en valor de este talento, y se adapten a su situación actual, que no es otra que la de seguir aportando a la sociedad, serán los que obtengan mayores y mejores resultados, lo que se traducirá en una ventaja competitiva para cada uno de los stakeholders”, concluye la autora del estudio y directora del Work of the Future Centre de EAE Business School, Pilar Llácer.
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