Hay dos resultados cuando se emprende un plan en la empresa: el éxito o el fracaso. Estas inexorables realidades son llevadas de distintas maneras por quienes integran el proyecto. Un estudio afirma que situarse en el peor de los casos aumenta un 30% la capacidad de las personas para identificar correctamente las razones de los resultados.
Esta teoría proveniente de los investigadores Deborah J. Mitchell, Jay Russo y Nancy Pennington (publicada en 1989) propone situarse en esta ‘retrospectiva prospectiva’ que incita al diálogo, búsqueda de soluciones y recuperación de los proyectos antes de ser lanzados. «La idea es que las personas sean sinceras sobre lo que les preocupa, en lugar de que se callen por miedo a parecer negativas», plantean.
¿Cómo se aplica?
El líder, en primera instancia, reúne al equipo para informar que todo resultó un desastre total. Les pide que escriban las razones que podrían atribuirleal fracaso y leerlos en pocos minutos. Esta técnica, según el psicólogo Gary Klein, no busca acabar con una estrategia sino reforzarla. ‘’El fracaso, a diferencia del éxito, es algo a lo que las personas les cuesta enfrentarse y, por tanto, tiene más valor», añade.
La evaluación de riesgos responde a estas preguntas:
- ¿Qué puede ocurrir que afecte a tu proyecto? Aquí se debe recurrir al análisis FODA.
- ¿Qué probabilidades hay de que ocurra?
- En el caso de que ocurriera, ¿qué efecto tendría sobre el plan?
- ¿Puedes poner medios para impedir que ocurra?
- Si no puedes impedirlo, ¿sabes qué medidas deberías tomar para minimizar su impacto?
Un factor para tener en cuenta, según Klein, es que no siempre los colaboradores estarían dispuestos a ser sinceros por temor a herir susceptibilidades. Mientras que a otros les resulta motivador, pues estas reuniones los hace sentir valorados por su capacidad de previsión e inteligencia.
