La pandemia de COVID-19 transformó el 2020 en un año histórico, por lo que los equipos de RR. HH. tuvieron que reaccionar a las exigencias extraordinarias de la pandemia en tiempo real y ofrecer ayuda a aquellos colaboradores cuyas vidas personales y profesionales se vieron sumamente afectadas.
Así mismo, la realidad de las expectativas de las personas ante los departamentos de RR. HH. han cambiado radicalmente desde el comienzo de la crisis. Ahora, los equipos de RR. HH. se encuentran en territorio nuevo, y no hay forma de volver a la “antigua normalidad”.
A partir de los hallazgos de la encuesta realizada por el ADP Research Institute, Personas y trabajo 2021: Una vista de la fuerza de trabajo global, se pudieron conocer las estructuras de RR. HH. para hacer frente a la recuperación de las compañías durante los próximos meses, las que incluyen a la tecnología, nuevas prácticas de RR. HH. y políticas internas.
¿Futuro flexible?
Ahora más que nunca, la flexibilidad es fundamental para garantizar la resiliencia de su empresa. Independientemente de si ocurren más aislamientos a futuro, los colaboradores exigirán cada vez más que los equipos de RR. HH. prioricen y fomenten más alternativas de trabajo flexible. En la investigación de ADP, se muestra que el 53 % de los encuestados, están muy o extremadamente seguros de que se puede conseguir otro trabajo con la misma flexibilidad o incluso una mejor. Mientras que un 55 % de los colaboradores dicen que la posibilidad (o imposibilidad) de trabajar de forma flexible tendrá un impacto sobre su decisión de permanecer en un puesto.
“Ofrecer una flexibilidad significativa a los trabajadores va más allá del horario de trabajo y la necesidad de ir a la oficina en determinados días de la semana. Se trata de la perspectiva general de la empresa sobre los trabajadores como personas con vidas polifacéticas”, afirma Luiz Bernabé, Gerente General de ADP en Argentina, Chile y Perú.
Las inminentes presiones sobre el talento
Cuando inició la pandemia, tres de cada cuatro compañías suspendieron sus procesos de reclutamiento. Ahora que se abren los mercados y surgen nuevas oportunidades, los equipos de RR. HH. deben librar nuevas batallas en la guerra por el talento.
A medida que el trabajo remoto gana popularidad, los trabajadores descubren la posibilidad de aprovechar nuevas oportunidades de desarrollo profesional al no verse limitados por la ubicación geográfica. Así lo refleja el 89 % de los colaboradores que creen que tienen las competencias necesarias para triunfar en su carrera profesional, aunque no necesariamente sea con su empleador actual.
Bernabé refiere además que “Hoy, las empresas no solo deben preocuparse por retener a su “mejor talento”, sino que otorgarles salud, bienestar y un ambiente positivo de trabajo, ya que muchos de los trabajadores pueden descubrir nuevas competencias y aptitudes frente a su desarrollo profesional a futuro y tomar un camino completamente distinto”.
¿Cerca o lejos de la igualdad?
El panorama post-COVID-19 presenta muchas desigualdades potenciales en el lugar de trabajo como: géneros, trabajadores con o sin hijos, grupos etarios, razas (el movimiento «Black Lives Matter» se superpuso con la pandemia), colaboradores con o sin discapacidades, y trabajadores esenciales y no esenciales. Incluso, las distintas experiencias del personal que puede trabajar de manera remota y las del personal que trabaja de forma presencial obligadamente pueden convertirse en un espacio de disputa en la fuerza de trabajo.
Tal situación deja a los líderes de RR. HH. en una posición delicada de mediación en donde deben equilibrarse estas necesidades que a menudo entran en conflicto. Por ello, ya comienzan a nacer muchas iniciativas que los equipos de RR. HH. deben adquirir para fomentar la igualdad entre sus colaboradores.
Renovar las relaciones
Puesto que el trabajo remoto se volvió popular y que RR. HH. comenzó a incursionar en nuevas áreas de las vidas de los colaboradores, se reformularon muchos de los principios fundamentales de la relación tradicional entre el colaborador y el empleador.
Los empleadores saben que sus responsabilidades no terminan en ofrecer horarios de trabajo flexibles, y que su empresa se beneficiará del apoyo a los trabajadores en otros ámbitos. Algunos de estos beneficios son los siguientes:
- Apoyar a la salud mental (algo que el 65 % de los trabajadores dicen que sus empleadores hacen).
- Brindar asesoramiento sobre el bienestar financiero (algo que el 59 % dicen que sus empresas hacen).
- Reconocer los aportes (algo que el 67 % dicen que sus empleadores hacen).
“Antes de la pandemia, las ideas sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal se centraban en garantizar que el trabajo no se apoderara de la vida personal de los colaboradores, pero la crisis ha dado a RR. HH la tarea adicional de gestionar el riesgo y la responsabilidad en términos de salud y seguridad”, comenta Bernabé.
Toda esta situación pone de relieve un cambio rotundo en la naturaleza de la relación de los equipos de RR. HH. con la fuerza de trabajo. Durante años, se ha hablado de cómo RR. HH. ha salido del sector administrativo y cómo desaparecieron aquellas convenciones que mantenían a este sector en una posición relegada a cumplir básicamente una función transaccional en la empresa.
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