“Resetting Normal 2021: Defining the New Era of Work” es un reciente estudio que Adecco Group hizo a más de 14,800 colaboradores de 25 países del mundo. En él se puede destacar que un 53 % muestra apertura a darle continuidad al trabajo híbrido y la consolidación de un modelo laboral que emplea más tecnología; pero también se evidencia que un 40 % considera que el agotamiento es una preocupación laboral latente.
Ese escenario abre la oportunidad a innovar en políticas y hacer un mejor uso de la data para optimizar la gestión de talento, operando sin sesgos, de manera más abierta a la integración de prácticas y tecnologías que no solo ayuden a resolver problemas, sino que generen información donde no la vemos y que aporten criterios para la mejor toma de decisiones.
Según Giancarlo Ameghino, Gerente de Gestión y Desarrollo Humano del Grupo Crosland la Inteligencia Artificial (IA) puede ser un aliado y aportar no solo en la funcionalidad sino en la reducción de “miopías” que tenemos alrededor del talento. A través de plataformas tecnológicas, la sistematización de información “no consciente” nos puede apoyar a la generación y promoción de la diversidad, un mejor reconocimiento al mérito y hasta impulsar la equidad.
Brian Uzzi, catedrático en Kellogg School of Management, Northwestern University, investiga cómo las tecnologías y las redes sociales se pueden emplear para explicar los logros humanos sobresalientes. Recientemente, el buen uso de la IA a través de las tecnologías que empleamos en las jornadas laborales, ayudan a innovar en “políticas de personal”, darle una mirada más profunda al trabajo en equipo y promover la diversidad.
Si se considera que los equipos diversos se desempeñan mejor debido a la integración de diferentes habilidades y perspectivas, es importante evidenciarlo. Se puede crear transparencia recopilando datos que muchas plataformas de colaboración para el trabajo en equipo venden como sub productos. Slack, Dropbox y Zoom capturan información de rendimiento: quién lidera el pensamiento, quién resuelve problemas, quién inicia conversaciones, etc. Esta data no solo sirve para reconocer; sino para promover el esfuerzo y la equidad. Por ejemplo, si se encuentra que las contribuciones de las mujeres por lluvia de ideas aumentan el desempeño del equipo, cuando hay una estructura formal para tomar turnos de participación de todos, da luces de un proceso de trabajo correlacionado a los resultados más que al género.
“Se debe utilizar lo aprendido para mejorar los procesos, tomando mejores decisiones basadas en la evidencia y el avance de las personas, rectificar conceptos erróneos y aumentar la marea del desempeño de la organización”, sostiene Brian Uzzi. La data que se genere puede apoyar también a entender cuán importante es el desempeño del “equipo” frente al de “jugadores estrellas”. Eso debe impulsar el reconocimiento del equipo y de los individuos de manera correcta y complementaria.
Por otro lado, el especialista Giancarlo Ameghino, precisa que los datos son fundamentales para innovar en políticas del personal. Hay empresas que, analizándolos, han descubierto errores en políticas de contratación, de perfiles, de viajes, de beneficios y otros. La data puede ayudar a mejorar ofertas laborales, reducir el rechazo a cambios, institucionalizar prácticas que se vienen desarrollando en trabajo remoto o con el ingreso de nuevos talentos. Si bien este aporte es significativo y facilita las decisiones, es relevante considerar que el “liderazgo” -directivo, mandos intermedios y responsables- es clave e irremplazable en la gestión de talento. La conversación y el espacio personal de interacción, aunque mediante otras plataformas, termina siendo insustituible en el desarrollo de personas. Esa tarea puede ser más productiva y hasta correctiva cuando tenemos información más objetiva y sistematizada.
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