Lima, 18 de diciembre de 2023.- El pasado 27 de septiembre, la Asociación de Buenos Empleadores (ABE) de AmCham Perú organizó la IX Edición del Premio ABE. La premiación tiene como objetivo destacar las mejores prácticas en responsabilidad social laboral. En esta edición, aproximadamente 20 empresas lograron llegar a las instancias finales, representando a 15 industrias diferentes. De los finalistas, solo 10 empresas lograron llevarse un premio a casa.
A lo largo de esta serie de artículos, conoceremos las historias de las empresas ganadoras de las distintas categorías del premio. En esta entrega inicial, exploraremos cómo el Banco de Crédito del Perú (BCP) y el BBVA destacaron como líderes en las categorías de “Transformación de la organización en el Nuevo Entorno Digital” y “Nuevas formas de trabajo híbrido y flexible”, respectivamente.
Caso: “Transformación Digital BCP: Agilidad Empresarial”
🔸Objetivo🔸
La Transformación Digital BCP tiene como objetivo principal la evolución del BCP hacia una organización más ágil, con una mayor capacidad de adaptación. Este proceso está orientado a la generación de valor y la mejora de la experiencia para sus clientes. Se busca lograr estos objetivos mediante la optimización sostenible del rendimiento de sus equipos.
🔸Descripción de la Iniciativa🔸
El camino hacia la transformación digital y cultural inició en 2015. En este proceso, la agilidad se convierte en un factor clave para desarrollar la capacidad de responder y adaptarse de manera rápida, eficiente y eficaz a las necesidades de sus clientes. En el año 2018, se toma la decisión de escalar la agilidad al cambiar el modelo operativo y la forma de organizarse.
– La iniciativa consta de 3 etapas:
- Diseño organizacional
En esta etapa, se define un nuevo modelo de planeamiento y gobierno estratégico. Se implementa una organización matricial con la creación de tribus (unidades ágiles que realizan el delivery de productos) y COEs (Centros de Excelencia). Además, se lleva a cabo la redefinición de roles de liderazgo mediante la creación de nuevos perfiles y la introducción de un nuevo modelo operativo ágil como el habilitador principal de esta nueva dinámica de trabajo.
- Estabilización y consolidación
En esta fase, se culmina el escalamiento de Tribus y COEs, centrando los esfuerzos en lograr la adopción y creación de múltiples habilitadores. Se enfoca en refinar el proceso de planeamiento estratégico para lograr un mayor enfoque y priorización de los equipos. Se lleva a cabo la adopción de herramientas y la construcción de dashboards de métricas de performance. Además, se instaura modelos de madurez y se impulsa la evolución de especialistas.
- Performance
La última etapa tiene como propósito habilitar un alto y sostenido rendimiento de los equipos. Esto se logra permitiendo que alcancen sus objetivos con un excelente time to market, altos niveles de calidad y productividad. Además, se trabaja en el entendimiento a profundidad de las cadenas de valor para implementar prácticas acordes a la naturaleza de cada equipo.
🔸Impacto🔸
Del 2015 a hoy, incrementó en 65% el indicador Net Promoter Score (NPS) en satisfacción de clientes.
Se ha logrado impactar al 20% de colaboradores del BCP, que hoy se organizan y operan de manera adaptativa, colaborativa y autónoma bajo el modelo operativo ágil. Creación de 33 tribus y 17 COES.
🔸Principales desafíos🔸
- Cambio de mindset
La transición hacia la nueva forma de operar representó uno de los desafíos más significativos en el proceso de transformación. Por tanto, trabajar de la mano con los líderes fue de suma importancia para llevar a cabo este cambio de manera progresiva y efectiva.
La resistencia al cambio fue evidente, ya que algunos colaboradores temían que sus roles desaparecieran. Esta percepción generó desacuerdo con los aspectos implicados en el nuevo modelo. Para abordar estas preocupaciones, se implementó una comunicación persistente que destacaba los beneficios y los objetivos de esta transformación organizacional. La claridad en la comunicación buscó proporcionar tranquilidad y comprensión, mostrando cómo el cambio no solo era necesario sino también beneficioso para la organización en su conjunto.
“Cuida la experiencia de tus colaboradores, que eso finalmente va a impactar en el cliente externo; es un círculo virtuoso para que todos podamos hacer un mejor trabajo”. Andrea Sánchez Salazar, Líder del Centro de Excelencia Lean Ágil en BCP.
🔸¿Cuáles son los planes a implementar para el 2024?🔸
Lograr que los equipos sean altamente productivos es el foco de esta implementación. El nuevo modelo implica un cambio cultural para todos, y aquí es clave seguir impulsando la filosofía de medición, pero sin compararse con otros. Lo importante es medirnos a nosotros mismos para mejorar, evolucionar y ver resultados.
Asimismo, se está investigando prácticas ágiles para la unidad de fuerza de ventas, call centers y las operaciones de back office. Con estas nuevas metodologías, buscan seguir impulsando la agilidad, productividad y el performance en sus equipos.
Caso: “Modelo Híbrido” del BBVA
🔹Objetivos🔹
El modelo híbrido es una iniciativa que busca impulsar la flexibilidad laboral en los equipos a través de un modelo de trabajo híbrido.
🔹Descripción de la iniciativa🔹
La empresa decidió seguir apostando por el trabajo híbrido en todas las sedes. Sin perder de vista la continuidad del negocio, se analizó la opinión de los equipos y cada rol en la organización para proponer un esquema de trabajo híbrido con un impacto de aproximadamente 3000 colaboradores.
El siguiente paso fue el despliegue de una adecuada comunicación que transmita la confianza de la organización en mantener el modelo híbrido en la sede central. Asimismo, el compromiso de todos los gerentes aportó transparencia a dicha decisión, transmitiendo lo que esperaban de cada equipo.
Este proceso consideró la capacitación sobre la política de la modalidad virtual, autoevaluaciones en seguridad, salud y hostigamiento sexual en el teletrabajo.
Se contó con un habilitador tecnológico para la asignación de puestos de trabajo. De esta manera, cada colaborador puede autogestionar el lugar donde realizará su función.
Este modelo híbrido se convierte en un gran beneficio para los colaboradores, ya que impacta en la conciliación de vida familiar y laboral, sin sacrificar la cercanía entre los equipos de trabajo.
🔹Impacto🔹
- 2,679 colaboradores participaron de los 9 webinars, con un alcance a 12 áreas de la compañía.
- Se ha logrado un modelo híbrido con 60% presencial y 40% virtual.
- En el 2023, hubo un incremento de 36 salas habilitadas y equipadas que favorecen al modelo híbrido.
- Se obtuvo 97% de aceptación a la política de teletrabajo, así como la autoevaluación en seguridad y salud.
🔹Principales desafíos🔹
- Retorno a las oficinas:
Retornar a la oficina tras varios meses de trabajo en remoto significó un gran desafío para todos. En esta iniciativa, los líderes asumieron un rol importante para transmitir los beneficios del nuevo modelo de trabajo híbrido, y con este compromiso se logró el retorno gradual de los colaboradores. Adicionalmente, se crearon espacios para sesiones de formación, foros de startups, sesiones de negocio, espacios de innovación y co-creación, para incentivar a los colaboradores para volver a la modalidad presencial.
- Capacitación virtual:
Una de las principales barreras en las capacitaciones virtuales es la distracción. Esto implicaba que no se llegue al objetivo de aprendizaje. Frente a esto, implementaron una nueva modalidad asincrónica donde compartían la grabación de la sesión para que estos puedan ver los videos de acuerdo con su disponibilidad.
“Buscamos ser un referente en el mercado peruano mediante iniciativas flexibles que impulsen la accesibilidad de los colaboradores desde cualquier lugar. Con estos premios, las compañías están generando programas desafiantes que impulsan el estándar de la comunidad de empleadores, ofreciendo así mayores oportunidades a nuestros talentos.” Enrique Medina, Head of Talent Culture de BBVA
🔹¿Cuáles son los planes a implementar para el 2024?🔹
Con la finalidad de seguir generando espacios colaborativos entre equipos y diversas áreas, planean habilitar más ambientes de co-creación, salas de reuniones interactivas, de conferencias, con nuevos equipos tecnológicos, entre otros. Adicionalmente, están considerando generar sinergias con otras empresas para compartir estos espacios creados y utilizados para motivar la asistencia de los trabajadores a las oficinas. Es decir, para todas las compañías que lo requieran y que fomenten estos lugares de conexión y buenas prácticas de trabajo colaborativo.
Próximamente publicaremos en nuestro portal más casos ganadores de esta importante premiación en distintas categorías, las mismas que se han recopilado en la publicación titulada ‘Calibrando la reinvención centrada en las personas‘, elaborada por EY Perú y ABE (https://www.ey.com/es_pe/workforce/reinvencion-centrada-personas).
Sin duda, se trata de un importante aporte al sector para inspirar a todas las empresas a mejorar su gestión humana.
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