Por Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú), Profesora de Habilidades Directivas en la PUCP y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa
Fue la pregunta que me hizo el Gerente General de una empresa cliente luego de presentarle los resultados del Diagnóstico de Cultura Organizacional para el cual me habían contratado.
Si bien el diagnóstico no estaba enfocado en Cultura de Innovación, los resultados obtenidos daban más que suficientes luces para poder responder a la pregunta.
La empresa había llevado a cabo algunos esfuerzos para introducir el gen de la innovación en el ADN organizacional. Sin embargo, el diagnóstico realizado mostraba que no se contaba con las condiciones necesarias para que una cultura de innovación surgiera con facilidad.
La innovación como valor
La innovación estaba explícitamente contemplada como uno de los valores de la empresa, aun así, era claro que las decisiones que se tomaban y la manera en que se utilizaban los recursos no se condecían con este valor.
Por ejemplo, a inicios del año se había llevado a cabo un concurso de ideas innovadoras donde habían participado personas individuales y grupos de todas las áreas de la empresa. Sin embargo, hasta la realización del diagnóstico; hacia fines del año, los participantes aún no habían recibido ninguna retroalimentación de sus proyectos.
El ejemplo de los líderes
Es decir, los líderes no habían “tenido tiempo” para terminar con el análisis de los proyectos presentados, lo cual era un fuerte mensaje tácito que decía “el valor innovación no ha sido priorizado en nuestras agendas”
A pesar de que los empleados y mandos medios habían hecho un esfuerzo para participar en el desarrollo de diversas iniciativas, los líderes de primer nivel se encargaron de apagar la llama de la pasión y, más bien, dejaron un sentimiento de frustración.
El ambiente
La empresa aún no había logrado trabajar en equipos transversales a diversas áreas. Si bien el ambiente de trabajo era relativamente cercano y horizontal, y buena parte de las personas se sentían cómodas poniendo sus ideas y opiniones sobre la mesa, todo esto sucedía dentro de sus áreas herméticamente, en su silo.
Esta forma de trabajo explicaba en gran medida la razón por la cual la mayor parte de proyectos revisados se suscribían a mejoras puntuales y sin mayor vuelo.
Los recursos
El concurso de ideas innovadoras se incentivó con mucha comunicación, pero no se asignó suficiente tiempo a los participantes para que le puedan dedicar a su proyecto, no contaron con apoyo externo ni con herramientas para facilitar el proceso.
En algunos casos, las personas se reunieron los fines de semana fuera de la oficina o la planta para trabajar en sus proyectos.
Lo anterior nos indica que, al menos cuatro elementos fundamentales para lograr una cultura de innovación no estaban funcionando. Pero no eran los únicos. En algunas áreas había gran descontento debido a algunos jefes autoritarios, donde las personas tenían miedo de siquiera dar sus opiniones, limitando totalmente las posibilidades de surgimiento de cualquier programa que implicara discordar con el jefe o tomar algún tipo de riesgo.
Para que la cultura de la innovación crezca saludablemente la tierra en la que germina debe estar adecuadamente tratada, cosa que en esta empresa aún no se da.
La buena noticia es que, si el o los principales directivos están convencidos de ir adelante, ¡se pueden lograr transformaciones inimaginables! La clave está en que la estrategia que se diseñe aborde toda debilidad en el camino y aproveche al máximos las fortalezas instaladas; y claro, en su impecable implementación.
Sobre el autor:
Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú), Especialista en Gestión de la Cultura Corporativa, Clima Laboral y Desarrollo del Talento con más de 25 años de experiencia. Ocupó posiciones de gerencia en recursos humanos para Sudamérica; principalmente en ExxonMobil, Oxfam Gran Bretaña e Hipermercados Tottus. Asimismo, desde el año 1994 facilita talleres de desarrollo de habilidades blandas y liderazgo para diversas empresas y, en los últimos años, ha sido profesora de post-grado y maestría en Centrum Católica. Actualmente es Profesora de Habilidades Directivas en la Pontificia Universidad Católica del Perú y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa
