Por Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú), Profesora de Habilidades Directivas en la PUCP y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa
He podido apreciar un sinnúmero de técnicas para generar ideas innovadoras en la empresa. Desde los tradicionales equipos que se reunían para solucionar problemas específicos, los famosos círculos de calidad y mejora continua, los concursos de ideas, las encuestas y hasta los buzones de sugerencias.
En las últimas décadas y con la ventaja que nos da un acceso a la información infinitamente más amplio, las prácticas para generar ideas han ido alcanzando niveles más sofisticados como pueden ser las técnicas de “design thinking”, la tecnología 3D, la “gamificación”, los simuladores, entre otras.
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Sin embargo, hasta aquí y ahora, el tema de innovación sigue siendo un tema de pocos. Son pocos los que participan de equipos de mejora, son pocos los que tienen información sobre las diversas iniciativas que se vienen gestando en sus empresas, son pocos lo que se sienten que son innovadores.
Suelo escuchar de los colaboradores palabras tales como “sugerí”, “di una idea”, “participé”, “contribuí”. Es decir, aún los colaboradores tienen un paradigma en el que ellos /ellas no son los innovadores sino simples contribuidores de “otros” que sí son innovadores.
Hoy en día, ya hemos empezado a hablar de una “cultura de innovación” y de “innovación como núcleo central del negocio”, como “un valor organizacional” que debe ser vivido por todos. Sin embargo, para lograr dicha “cultura de innovación” aún se tienen varios retos por delante.
El primer gran reto es que cada miembro de la organización se sienta una persona innovadora, apasionada por retar el estatus quo, por encontrar alternativas diferentes para lograr más con menos, una persona con vena investigadora y curiosa, buscadora de novedades, deseosa de incursionar en lo desconocido, de aprender, de descubrir.
El segundo gran reto es que cada idea que alguna persona geste ingrese al embudo donde se encuentra la maquinaria de producción. Esa maquinaria donde se analizan las ideas a través de diferente luces y perspectivas y en base a diversos criterios y prioridades, donde se da el proceso de filtrado, adecuamiento, transformación, y finalmente quedan subproductos de diversas categorías.
Si bien soy testigo que muchas empresas están trabajando en superar el primer gran reto; y digo “trabajando” pues aún están lejos de lograrlo. El segundo gran reto está atorado en alguna parte del embudo.
Imaginemos que las ideas pasaron el primer gran reto. Las personas tienen ideas, las plantean, los jefes las escuchan y las toman en cuenta. Se llevan a cabo talleres, trabajos en equipos transversales, etc., y todas estas ideas se canalizan y finalmente entran al embudo.
¿Qué pasa luego? Lo más común es que la persona que con mucho entusiasmo llevó su gran idea de mejora, nunca tuvo una retroalimentación, no supo cuál fue el análisis que se hizo, no vio ningún resultado que pudiera sugerirle que tuvo algún impacto. ¿Cuánto más esfuerzo creen ustedes que hará esa persona para generar ideas y canalizarlas hasta el embudo otra vez?
Un paso fundamental para avanzar en lograr una cultura de innovación es hacer funcionar este embudo. Que los procesos sean más transparentes, que la gente reciba retroalimentación y/o que participe de la maquinaria de análisis y priorización de ideas y en proyectos innovadores.
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Este paso clave para lograr una cultura innovadora, generará que cada persona se sienta parte viva e importante de una empresa que busca mejorar cada día, reinventarse, evolucionar, y, de esta manera se irá forjando el círculo virtuoso que por inercia propia llegará a romper las barreras del Status Quo e incursionar en nuevos mundos.
Sobre el autor:
Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú), Especialista en Gestión de la Cultura Corporativa, Clima Laboral y Desarrollo del Talento con más de 25 años de experiencia. Ocupó posiciones de gerencia en recursos humanos para Sudamérica; principalmente en ExxonMobil, Oxfam Gran Bretaña e Hipermercados Tottus. Asimismo, desde el año 1994 facilita talleres de desarrollo de habilidades blandas y liderazgo para diversas empresas y, en los últimos años, ha sido profesora de post-grado y maestría en Centrum Católica. Actualmente es Profesora de Habilidades Directivas en la Pontificia Universidad Católica del Perú y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa
