Por Cecilia Ibarra Posada – Country Manager Perú en Pedersen & Partners
«La Primera Revolución Industrial usó agua y vapor para mecanizar la producción. La Segunda utilizó la energía eléctrica para crear la producción en masa. La Tercera utilizó la electrónica y la tecnología de la información para automatizar la producción. Ahora una Cuarta Revolución Industrial se está construyendo sobre la Tercera, la revolución digital que ha estado ocurriendo desde mediados del siglo pasado, y se caracteriza por una fusión de tecnologías que borran las líneas entre las esferas físicas, digitales y biológicas.» Según World Economic Forum [1]
A lo largo de cada revolución industrial, muchas empresas y negocios se aventuraron al cambio tan pronto como este asomó, otras se quedaron atrás, durmiendo en sus laureles y con la esperanza de seguir aprovechando los éxitos del pasado; la lista de historias de muchas empresas que fueron desapareciendo y que nunca se recuperaron está llena de ejemplos; Kodak, Blockbuster, Olivetti, Atari, entre otras.
«Transformación digital» ya no es un concepto abstracto que se puede ignorar. Este proceso está creciendo exponencialmente en Latinoamérica, y se convierte en un asunto crítico para todas las organizaciones, grandes y pequeñas que no quieren quedar relegadas o simplemente desaparecer.
Sin embargo esta “presión” del entorno ha llevado a que muchas empresas se adentren en la carrera de la transformación digital, sin estrategia ni compromiso de todos y a todos los niveles, además están esperando resultados casi inmediatos.
Esta falta de preparación les puede obligar a gastar gran parte de su tiempo tratando de averiguar cómo utilizar estos avances tecnológicos de una manera que sirva a la razón de ser de su negocio y que verdaderamente traiga la transformación en sus operaciones cotidianas. Lo que es aún más alarmante es que en muchos casos, este enfoque es aplicado por los CEOs con visión de futuro, pero que no lo pueden extrapolar a las realidades inmediatas.
Un informe del 2015 McKinsey report estima que más del 20% de las actividades diarias de un CEO, pueden ser automatizadas usando tecnologías actuales.
Muchas empresas apuestan con entusiasmo a CTOs y CIOs (Chief Technology Officer, Chief Innovation Officer, respectivamente) sin establecer una estructura clara de interacción con todos los otros departamentos, creando un silo de información e innovación que la transformación digital en su forma ideal apunta justamente a abolir.
La falta de palancas de colaboración en profundidad a todos los niveles se convierte rápidamente en una realidad y en las primeras frustraciones en un proceso de transformación.
Este surgimiento de un nuevo mundo dependiente de la Inteligencia Artificial, la robótica, y la manía digital ciega a muchos ejecutivos que no ven que al final, se necesita más que nunca un toque humano y porque no decirlo, holístico. Todavía serán las personas quienes implementarán, controlarán, corregirán y, en última instancia, se beneficiarán de todas estas transformaciones.
Aunque muchos empleos están siendo reinventados a través de la tecnología y algunas tareas están siendo automatizadas, el informe 2017 Global Human Capital Trends de Deloitte mostró que los aspectos esencialmente humanos del trabajo -como la empatía, la comunicación, la resolución de problemas y el autocontrol- son cada vez más importantes. La transformación digital será más impactante cuando se ponga al capital humano y un cambio de la cultura empresarial como eje principal. El enfoque estático y vertical de imponer la transformación digital sólo porque todos lo hacen claramente fracasará.
Debemos entonces concentrarnos en lo que más importa, y no estamos hablando entonces de marketing, tampoco de tecnología (esta es un catalizador), ni de procesos, nos referimos sobre todo a cultura y personas. Esto implica, entre otros cambios, redefinir los perfiles, formar equipos multidisciplinarios, crear nuevas formas de trabajo colaborativo y en el camino, la alta dirección como todos los que conforman la empresa, deben tener una hoja de ruta clara con el fin de implementar la transformación digital de su organización.
Sobre el autor:
Cecilia Ibarra Posada
Country Manager Perú en Pedersen & Partners. Aporta más de dos décadas de experiencia en multinacionales del sector Tecnología y Educación, en posiciones comerciales, en marketing y comunicación, así como también como especialista en capacitación y desarrollo. Desde su incorporación a Pedersen & Partners, ha completado con éxito búsquedas de alta dirección en empresas locales y globales de una variedad de sectores, incluyendo construcción, retail, gran consumo, tecnología y medios de Comunicación, entre otros.
