Entrevista a Fernando Guinea
Socio Fundador de Amrop Perú
¿Cuáles considera que son las principales ventajas de tercerizar el servicio de recursos humanos? ¿Qué beneficios obtienen las empresas contratantes?
El tercerizar los servicios de recursos humanos permite a las empresas focalizarse en su “core business” u actividad principal y delegar en las empresas especializadas las actividades de reclutamiento y selección de personal, maximizando el retorno de su inversión a través de estos servicios. Se da la garantía de un trabajo independiente, especializado, con objetividad y profundidad de análisis, la utilización de multifuentes de reclutamiento y a través de la investigación especializada y vía el “hunting” se encuentre el talento requerido por la organización.
¿Qué aspectos evalúan en los candidatos?
Se buscan validar las experiencias, competencias, habilidades, conocimientos desarrollados de acuerdo al perfil requerido por la empresa contratante, buscando el talento que más se ajuste y que pueda proyectar mejores resultados de gestión con valor agregado para la organización tanto en el corto como el mediano y largo plazo, y así garantizar la sostenibilidad del negocio a través de las variables que se pueden controlar o manejar.
¿Qué procesos de selección deben pasar los candidatos? ¿En qué consiste cada uno de ellos?
Evaluación curricular, donde se hace una verificación preliminar del perfil del candidato respecto del perfil requerido para llegar a una “lista larga” de candidatos.
A través de entrevistas en profundidad enfocadas en competencias adquiridas durante sus trayectorias profesionales y esenciales para ser exitoso en el nuevo puesto a cubrir se llega a una “lista corta” de candidatos interesantes. Las evaluaciones psicodiagnóstico son un complemento ideal porque permiten determinar el coeficiente intelectual y el emocional así como la personalidad y validar las competencias blandas y habilidades. Antes de llegar a la terna finalista es imprescindible verificar referencias de anteriores empleadores en 360°, es decir jefes, pares y subordinados así como chequear sus antecedentes financieros y judiciales a través de centrales de riesgo.
¿Cuáles son los principales factores que tiene en cuenta al evaluar a un candidato?
Hay que descubrir si los candidatos poseen o no las competencias y habilidades requeridas para el puesto a cubrir. Se entiende por competencias, conductas ya aprendidas y utilizadas de manera exitosa durante sus experiencias de gestión como ejecutivos a lo largo de la vida laboral. Algunos ejemplos de éstas:
Competencias duras: experiencia en el sector o sectores transferibles, haber cubierto posiciones similares, contar con los estudios especializados requeridos, acreditar logros de gestión verificables, entre otras.
Competencias blandas: planificación y organización, nivel de comunicación, pensamiento estratégico, relaciones interpersonales, habilidades de liderazgo, trabajo en equipo, adaptabilidad, creatividad, capacidad de análisis, afinidad con el negocio y con quién será su jefe inmediato, entre otras.
¿Cómo ha cambiado el perfil del profesional promedio respecto a unos 10 años atrás? ¿Qué priorizan actualmente?
Ha habido un cambio sustancial en el perfil del profesional promedio, se prioriza la visión global de negocios, la experiencia internacional, el entendimiento del mercado de capitales, fuerte habilidades de liderazgo, entender y saber cómo usar la tecnología a favor del negocio, experiencia gestionando personas y comprometiéndolas con los objetivos, buena red de contactos a todo nivel, capacidad de llegada.
¿En cuánto tiempo definen si un candidato es adecuado para el puesto o no? ¿Cuáles pueden ser las consideraciones para descartarlo?
Un candidato es el más idóneo o es descartado dependiendo de si es se ajusta más o se aleja de las experiencias, competencias y habilidades requeridas por el perfil de puesto o posición a cubrir en la empresa. Un primer criterio filtro es la evaluación curricular, otra etapa es luego la evaluación psicológica así como las entrevistas en profundidad enfocadas en competencias, y finalmente, la verificación de referencias.
¿Cómo ha evolucionado el mercado de este tipo de empresas con respecto a otros años? ¿Se ha mantenido, ha crecido?
La práctica de la búsqueda especializada de talento ejecutivo o de “headhunting” para las empresas que requieren hacer la diferencia o profesionalizarse como lo son por ejemplo las familiares, ha experimentado un crecimiento a doble dígito durante los últimos cinco años par y paso con el crecimiento de nuestra economía, viéndose afectada su demanda durante la última crisis financiera internacional que afortunadamente para el Perú y la práctica paso rápido y no se sintió tanto como en las economías de mercados más desarrollados como el de Norteamérica o Europa, cuyos países que continúan padeciendo el retroceso de la demanda por estos servicios.
Es importante destacar que el mercado total de búsquedas de altos ejecutivos en el Perú durante el 2005 fue de US$5 millones para terminar siendo uno de US$10 millones el 2009 y proyectándose a uno de U$ 15 millones de dólares americanos para el 2010. El Grupo Amrop Perú facturó en el 2005 US$1.25 millones, en el 2009 US$2.5 millones y proyecta facturar de US$4 a 4.5 millones de dólares americanos en el 2010.
