Lic. Juan Pablo Delgado Aguirre
Gerente Regional – RRHH del grupo empresarial Química Suiza S.A.
Presidente del Directorio de la Asociación Peruana de Recursos Humanos
La mayoría de las profesiones se van desarrollando, perfeccionado y delimitando en sus campos de acción. Las que llegan a una etapa de madurez brindan a sus profesionales el alma de su quehacer, lo que denomino como el sentido profesional. Como ejemplos podemos mencionar que la medicina asume como su sentido profesional el cuidado de la salud, el marketing la generación de la demanda, la psicología la modificación del comportamiento, etc. Los profesionales de recursos humanos carecen hasta ahora de ese sentido y solo se supone su importancia. Esta carencia dificulta explicar objetivamente la misión de la profesión ante sus empresas, organizaciones, sociedades, mundo académico y ante ellos mismos. Esta situación menoscaba su autoestima profesional, permite que cualquier profesional improvise en este campo sin un perfeccionamiento, dificulta la sustentación de proyectos de inversión en capital humano por no poder explicar objetivamente que retorno tiene para accionistas o interesados.
Cuando a un profesional de recursos humanos le preguntamos para que sirve su gestión se deshace en comentarios largos, diferentes y difusos tratando de explicar su contribución. Para unos es la calidad de la gente que se incorpora, para otros el grado de conflictividad laboral, para otros la solución de sus pliegos de reclamos, para otros el índice de satisfacción laboral, para otros los beneficios otorgados, etc. En general, hasta ahora, la mayor parte de los profesionales en recursos humanos no brindan un criterio uniforme y concreto que genere confianza en lo que hacemos ante nuestros stakeholders. Como consecuencia el esfuerzo profesional se diluye y los recursos financieros para inversiones en gente se postergan.
La productividad laboral es un objetivo y un indicador. Tener el valor de medirla inducirá a accionistas y profesionales a dirigir los esfuerzos e invertir sin cuestionar que los recursos financieros que se dirijan al capital humano tendrá un retorno a tasas significativas y en menor tiempo. Permitirá a los profesionales de otros campos a comprender la importancia de nuestra profesión. Para nuestros colegas será el principal indicador que hará visible su capacidad de gestión y el nivel de aporte que otorga a su organización. Actualmente se tienen varios indicadores pero ninguno por si da una percepción global de los esfuerzos. La rotación, las horas hombre de capacitación, la tasa de reposición, el costo laboral sobre las ventas, el ratio de colaboradores empresa entre colaboradores de recursos humanos, los conflictividad laboral, el índice de satisfacción laboral etc. Son sub indicadores que debemos seguir pero que no nos permiten concluir si nuestra gestión integral va mejorando o esta bien encaminada.
Precisemos que estamos hablando de productividad laboral, es decir, todo aquello que la persona logra en colectividad. La productividad laboral está presente en todo campo donde las personas intervienen y el logro dividido entre el número de colaboradores da un ratio o medida que puede ser comparada con periodos anteriores ó con organizaciones similares para definir en que punto de mejora se encuentra.
Todos los esfuerzos que las gerencias de recursos humanos realizan impactan directa y decididamente en este ratio tanto a nivel global de la empresa como en otras gerencias, departamentos, secciones. Los esfuerzos en atraer, reclutar y seleccionar la mejor talento, en crear una placenta empresarial en donde se desarrolle un clima laboral apropiado para una mejor gestión empresarial, retener al talento con programas de compensación, beneficios, bienestar, dotar del conocimiento adecuando a los colaboradores de la empresa, desarrollar políticas salariales, sistemas de compensación fija y variable que estimule un comportamiento laboral más productivo, asegurar planes de sucesión que garanticen la continuidad operativa y cultural de la empresa, crear un clima de liderazgo adecuado, mantener en el tiempo un componente de experiencia e iniciativa que no permita dormir en sus laureles a la empresa, estimular la iniciativa de los trabajadores, evitar la conflictividad laboral, etc., son esfuerzos que se traducirán en la mejora continua de la productividad laboral de cualquier área de la organización.
La versatilidad de este criterio es amplio y aplicable en cualquier campo o actividad. Por ejemplo, a nivel de empresa podemos decidir medir como criterio de productividad laboral las ventas entre el número total de trabajadores, las utilidades entre el número de global colaboradores u otros. De la misma manera se puede descender a nivel de gerencia o unidades de negocios pudiendo indicar ventas, contribución a gastos indirectos o directos entre el número de colaboradores, unidades producidas entre número de colaboradores, unidades vendidas, unidades despachadas, unidades acondicionadas, toneladas transformadas entre el número de colaboradores. Como se apreciará, es aplicable en cualquier ámbito y solo hay que tener el valor de medirlo periódicamente.
La estabilidad laboral debe ser una consecuencia que no se debe ganar por decretos legislativos. A ningún empresario le interesa contar con malos colaboradores y con el mismo criterio le resultaría un suicidio retirar colaboradores competentes en momentos que su empresa se encuentra en condiciones de mercado normal o creciente. La estabilidad debe ser una herramienta que las organizaciones deben ser capaces de manejar entre ciertos parámetros para otorgarla como un reconocimiento al buen desempeño. Manejado de esta manera la estabilidad se convierte en una herramienta motivacional y de elevación de la productividad laboral.
La legislación compulsiva sobre estabilidad basada en consideraciones políticas es en contrario una enemiga de la productividad laboral si la meritocracia no es considerada. Si la estabilidad se otorga a un colaborador por consideraciones ajenas a su buen desempeño se atenta contra la mejora continua de este objetivo; el mensaje que se otorga al resto de su compañeros es errado y lo tomarán como una verdad lo que alejará a esa colectividad de la productividad laboral deseada.
Como consecuencia de lo mencionado la flexibilidad es útil en toda su extensión y en manos de empresarios / profesionales bien preparados que piensen en el largo plazo, en caso contrario esos empleadores no son empresarios, son simples comerciantes que deberían contar con una legislación apropiada para su visión de corto plazo.
La felicidad puede estar presente en un colaborador con mejor productividad laboral, así como, en alguien que logra actos de deshonestidad y no es detectado. Pero, en ambos casos, son personas felices bajo el paraguas del mismo empleador solamente que a ambos lo satisfacen objetivos diferentes. Con esa introducción se puede deducir que dentro del rol del gestor de recursos humanos es inculcar el valor de la eficiencia y productividad laboral como factores diferenciadores entre el buen trabajador y mal trabajador y por otro lado esto requiere emplear colaboradores con valores apropiados, es decir, emplear a aquellos que valoren y los hagan “felices” el reconocimiento por ser eficiente y productivo antes que contratar a aquellos que sus intereses personales y no adecuados están por encima del interés colectivo.
Por lo mencionado es determinante filtrar aquellos con personalidad que se han formado bajo valores correctos de los que no. Si contamos con estos elementos y su productividad laboral individual y colectiva los hace felices.
Recomendaría establecer que indicadores utilizar en un inicio, medirlos y establecer objetivos de mejora en el largo y corto plazo. Teniendo definidas las metas de mejora se nos hará viable establecer un planeamiento estratégico, un plan de acción, definir y sustentar recursos a invertir, redefinir procesos y establecer nuevos perfiles de colaboradores. El índice de satisfacción de los colaboradores es un componente más a trabajar para tener una mejora en la productividad laboral por lo que siempre debe ser monitoreado periódicamente.
En una primera medición recomiendo no asumir que lo obtenido son índices negativos ó positivos. Se necesita establecer un punto de partida y punto a donde llegar progresivamente. No se tienen que saturar de estos indicadores al principio, esto debe ser digerido y apreciado dentro de la cultura de la empresa de a pocos. Sugiero empezar con un indicador global a nivel empresa como objetivo de la gerencia general y de la de recursos humanos. Paralelamente establecer un objetivo en cada gerencia conjuntamente con la de recursos humanos y cuya responsabilidad de mejora sea compartida. Esto facilitará establecer y ejecutar un plan de acción en diferentes frentes relacionados con la introducción de la productividad laboral en la cultura organizacional.
Cada empresa tiene diferentes necesidades y oportunidades de mejora. En cada una hay que empezar por los factores mas evidentes como por ejemplo: alta rotación, inadecua formación, fuentes de reclutamiento adecuado, sistemas de compensación variable inexistente, liderazgo recibido inadecuado a todo nivel, compensación y beneficios menores al mercado salarial, remuneración emocional inexistente, supervisión deficiente, inducción apropiada al trabajo, comunicación de objetivos organizacionales limitada, delegación apropiada, programas de bienestar, procesos de selección deficientes, sistemas de control inadecuado, planes de sucesión inexistentes, planes de formación inadecuados, conflictividad laboral alta, etc. En resumen, el indicador de Productividad Laboral nos debe entusiasmar a medir todos los componentes que la afectan para establecer un plan y objetivos de mejora.
