Por Carlos Hernández:
Los reportes globales 2025–2026 no están hablando de una moda. Están describiendo una vulnerabilidad estructural. La dependencia de los líderes actuales sin un banco de relevo sólido no es un detalle operativo; es un riesgo estratégico.
McKinsey, en su HR Monitor 2025, señala que solo cerca de un tercio de los cargos críticos cuenta con planes formales de sucesión. Es decir, dos de cada tres posiciones clave podrían quedar expuestas ante una salida inesperada. Además, apenas el 12% de líderes de RR.HH. realiza planificación estratégica de la plantilla a tres años o más. Declaramos visión 2030, pero planificamos talento a corto plazo.
Mercer (Global Talent Trends 2025) agrega otra capa de incoherencia: menos del 50% de las organizaciones confía en tener un pipeline de liderazgo sostenible y adaptable. Se invierte en formación de mandos medios como prioridad número uno en 2025, pero la confianza en el sistema de sucesión sigue siendo limitada. Capacitación no es sinónimo de relevo preparado.
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Deloitte, en su encuesta a empresas familiares (febrero 2026), describe con crudeza la paradoja: el 85% de ejecutivos reconoce que la sucesión es crítica para el éxito de largo plazo; sin embargo, solo el 57% tiene un plan formal y apenas el 23% lo está implementando activamente. Peor aún, el 62% admite que no es prioridad ahora. Sabemos que es vital, pero lo postergamos.
Gartner aporta otro indicador estructural: el 86% de líderes de RR.HH. no ha implementado planificación estratégica de la fuerza laboral pese a declararla prioridad. Esto muestra una alta conciencia, pero baja ejecución. No es desconocimiento; es falta de disciplina organizacional.
Mientras tanto, el contexto se acelera. BCG muestra que la tenencia promedio de CEOs salientes en el S&P500 cayó a 6.8 años, frente a 7.7 en 2024 . PwC reporta que la tasa anual de sucesión de CEO ronda el 11% en mercados amplios . Más rotación ejecutiva, más presión externa, mayor necesidad de continuidad. Sin embargo, el pipeline no está creciendo al ritmo de la volatilidad.
Y aquí entra el elemento que erosiona silenciosamente la sucesión: las decisiones de estructura. Korn Ferry señala que detectó recortes de mandos medios en sus organizaciones en un 41% de profesionales. Además, el 82% de CEOs planea reducir hasta un 20% de su plantilla por IA en tres años, y el 43% de empresas planea sustituir roles por IA, especialmente en back-office y entry-level. La advertencia es explícita: eliminar capas intermedias “destruye silenciosamente tu futura fuerza directiva”. Se optimiza la estructura hoy, se vacía la cantera de mañana.
KPMG y PwC coinciden en que la sucesión debe ser un proceso continuo en agenda del directorio, con evaluación permanente del pipeline y definición anticipada de habilidades futuras. No es un evento reactivo; es una disciplina recurrente. En empresas familiares, KPMG muestra que un 70% tiene junta formal (30% no) y que 40% no se involucra activamente a la siguiente generación en la estrategia. La continuidad generacional tampoco está asegurada.
Por otro lado se refuerza las juntas identifican los déficits de talento como riesgo clave y reconocen la necesidad de priorizar sucesión y gestión del talento, aunque hoy le dedican poco tiempo. Se reconoce el riesgo en el discurso de gobierno corporativo, pero no siempre se traduce en agenda y métricas.
Cuando se comparan los hallazgos, el patrón es consistente: McKinsey habla de un 33% de roles críticos con plan de sucesión; Mercer de <50% de confianza en el pipeline; Deloitte de 57% con plan y 23% ejecutándolo; Gartner de 86% sin planificación estratégica de personal. No hay contradicción entre consultoras. Hay coherencia en la debilidad.
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El denominador común es claro: hoy prevalecen los “héroes actuales” con escasas herramientas formales para transferir conocimiento o cultivar sucesores. La continuidad descansa en personas, no en sistemas. Y cuando la continuidad depende de individuos y no de procesos robustos de relevo, la organización queda expuesta.
El riesgo no es hipotético, es acumulativo. Si solo un tercio de los roles críticos tiene sucesor formal, cualquier salida inesperada o renuncia, desgaste, conflicto, enfermedad, se convierte en un evento estratégico. Si menos de la mitad confía en su pipeline, la transformación futura se sostiene sobre una base frágil. Si el 62% reconoce que la sucesión no es prioridad ahora, el problema no es técnico. Es cultural y político.
Además, el contexto tecnológico añade tensión. Con 82% de CEOs están planeando recortes por IA y 43% sustituyendo roles, el riesgo no es solo de talento actual, sino de cantera futura. La reducción de niveles intermedios no solo afecta eficiencia; afecta aprendizaje organizacional, mentoría y desarrollo natural de líderes. Si el 80% de trabajadores permanecería más tiempo si confía en su jefe directo, eliminar jefaturas intermedias también impacta en el compromiso y la retención, erosionando aún más el pipeline.
Lo que muestran estos datos es una brecha entre consciencia y acción. Las organizaciones saben que la sucesión es crítica. Las cifras lo confirman, pero no la ejecutan con la misma disciplina con la que ejecutan presupuestos, inversiones o adquisiciones.
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La evidencia de los 2025–2026 es clara: no formar sucesores equivale a hipotecar el futuro organizacional. No se trata de tener un documento de sucesión archivado, se trata de planificación estratégica de la fuerza laboral, revisión permanente del pipeline, involucramiento del directorio y coherencia estructural.
La pregunta incómoda que dejan estos reportes no es si la sucesión importa. Es esta:
Si sabemos que solo un tercio de nuestros roles críticos tiene relevo formal, que menos de la mitad confía en su pipeline y que la mayoría no planifica estratégicamente su fuerza laboral, ¿de verdad podemos decir que estamos gestionando el futuro del negocio?
Los datos ya están sobre la mesa. Lo que falta no es información. Es decisión.
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