Por Dra. Elena Maisch Molina, Consultora en Recursos Humanos – INNOVAPUCP – Centro de Consultoría y Servicios Integrados de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP)
Desde que ingresó el tema de la cultura en la administración moderna, el primer aspecto a abordar fue cómo trabajarla a nivel interno, para que contribuya a mejorar "todo lo que hacemos allí". Para ello, fue muy útil el planteamiento inicial de Edgar Schein, considerado como uno de los principales pioneros del tema. El trabajo cultural va en tres niveles por orden de visibilidad: artefactos, valores expresados y supuestos básicos (paradigmas o sistema de creencias). Se ha avanzado mucho en los dos primeros, el tercer nivel es más difícil de cambiar porque hay que desarraigar, reaprender, romper esquemas mentales, etc. El coaching y el trabajo en equipo están favoreciendo los cambios de viejas formas de pensar.
A partir de allí, la cultura organizacional inicia un segundo avance significativo y estratégico: contribuir a apalancar los negocios para darles más presencia, envergadura y competitividad. Desde este momento se comienzan a aplicar mecanismos que movilizan la cultura hacia nuevos temas y emprendimientos para visibilizarla a nivel del entorno externo y del mercado en general. La cultura organizada internamente comienza a focalizarse hacia el exterior, buscando la innovación de sus estrategias, productos, servicios, tecnología y personas. Se necesita ahora una cultura corporativa con visión de negocio, con un análisis prospectivo de escenarios futuros, con herramientas de inteligencia de negocios, benchmarking, join venture, clusters corporativos y en general, figuras que hagan que los negocios no solo sean sostenibles, sino que se expandan y hasta que se internacionalicen.
Pensamos que para generar este tipo de cultura – que apalanque negocios que lleguen a estos niveles de competitividad – sigue siendo fundamental el trabajo con las personas que forman parte de la organización: continuar formando directivos con una nueva mentalidad, fortalecer, potenciar, utilizar y actualizar continuamente el know how, las competencias y talento de los colaboradores para que se comprometan y se queden porque encuentran que aportan y contribuyen al posicionamiento y competitividad de sus empresas.
Es importante también trabajar el balance adecuado entre avances y beneficios para la empresa; y avances y beneficios para la persona que aporta valor. Una organización que quiere orientarse con el enfoque cultural para apalancar sus negocios y hacerlos más rentables y competitivos, debe trabajar bajo el esquema ganar-ganar para todos.
Debe quedar claro para la empresa que los resultados y beneficios que obtenga, dependen en gran medida de la orientación estratégica hacia el entorno de negocios de su cultura corporativa y que estos resultados han sido trabajados por los aportes valiosos de las personas que la integran. Esto significa entonces, que las personas deben obtener en este necesario balance de contribuciones, los reconocimientos y beneficios actuales justos y suficientes que alienten esfuerzos futuros para continuar afrontando nuevos retos y desafíos que mantengan las ventajas competitivas de la organización.
Sin embargo, es necesario también tomar en cuenta que las personas valiosas que han formado y fortalecido la cultura corporativa no siempre van a permanecer allí. Los factores de la rotación no deseada, disminuyen, pero siempre existirán fuerzas externas que hagan que las personas valiosas se vayan por más que apliquemos políticas de retención y desarrollo del talento. La aplicación de otras medidas resulta absolutamente necesaria para que la cultura no genere una dependencia excesiva y confiada en el know how de los talentos.
Se recomienda por tanto, poner en marcha prácticas que perpetúen y potencien el valor de estos aspectos menos tangibles pero claves de la cultura corporativa como las transferencias de know how (vía gestión del conocimiento), formación de relevos y sucesiones, formalización y tangibilización de buenas prácticas corporativas escribiéndolas en manuales o registros físicos, virtuales o digitales, que ayuden a que los nuevos talentos se familiaricen, aprendan y hagan contribuciones más rápidas y efectivas a la cultura corporativa.
Ahora podemos decir con toda certeza que la empresa que no escribe o documenta sus procesos, procedimientos y buenas prácticas corporativas, está perdiendo capital intangible que muy probablemente le restará también un potencial valor financiero en el mercado de capitales.
