En un entorno financiero cada vez más volátil y tecnificado, la competencia por el talento especializado ha dejado de ser una disputa exclusiva del sector privado para convertirse en un desafío de seguridad nacional. Para instituciones reguladoras, atraer y fidelizar perfiles expertos en ciberseguridad, modelos actuariales y analítica de datos no es solo una tarea de gestión humana, sino la garantía de la estabilidad económica del país. El éxito de la supervisión financiera hoy no depende únicamente del cumplimiento normativo, sino de la capacidad de la organización para integrar el rigor técnico con una propuesta de valor que priorice el propósito trascendente, la meritocracia y la transferencia de conocimiento crítico entre generaciones.
Para profundizar en esta estrategia, conversamos con Patricia Tamanaja, actual Gerente de Gestión Humana en la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS). Con una sólida trayectoria liderando procesos de transformación y cultura en organizaciones de primer nivel como La Positiva Seguros, Yanbal y en proyectos financiados por el BID, Patricia aporta una visión integral que combina la eficiencia del sector privado con la responsabilidad del servicio público. Desde su ingreso a la SBS hace un año, ha impulsado pilares clave para la retención del talento técnico y el diseño de programas de liderazgo que aseguran la sostenibilidad y la excelencia institucional frente a los nuevos desafíos del sistema financiero.
En un mercado donde el sector privado ofrece salarios y beneficios competitivos, ¿cuál es la estrategia de la SBS para atraer y, sobre todo, retener a los perfiles técnicos especializados que garantizan la excelencia de la supervisión?
Desde mi experiencia en el sector privado y desde hace un año en la gestión pública, todas las organizaciones compiten en un mercado altamente demandante por talento técnico, especialmente en áreas como riesgos, ciberseguridad, modelos actuariales y data analytics. En esta coyuntura una estrategia de atracción y retención se sustenta en tres pilares:
a) Propósito institucional y aporte al país
La SBS ofrece un valor distintivo que ninguna organización puede ofrecer: la posibilidad de contribuir directamente a la estabilidad financiera, a la integridad del mercado y la protección de millones de ciudadanos. Este impacto técnico y social es especialmente valorado por profesionales que buscan trascendencia en su trabajo y estabilidad en el largo plazo, lo que constituye nuestro factor diferenciador.
b) Desarrollo técnico continuo y rutas de carrera especializadas
Desde el 2025 hemos reforzado nuestro enfoque de desarrollo continuo lo cual es muy apreciado por el talento, especialmente en disciplinas donde la actualización permanente es sumamente crítica:
- Rutas de aprendizaje por disciplinas: riesgos, seguros, pensiones, mercados, auditoría, gestión de datos, analitica y tecnología.
- Acceso a certificaciones internacionales a través de plataformas de aprendizaje.
- Rotaciones internas para ampliar visión integral.
Esta inversión permite que los especialistas mantengan un nivel técnico competitivo y actualizado. Esto convierte el desarrollo técnico de alto nivel en un valor agregado estratégico para cualquier organización, que como nosotros requiere combinar la alta especialización como parte de nuestra propuesta de valor de cara al empleado.
c) Gestión de talento basada en meritocracia y movilidad interna
Venimos trabajando en la mejora de los procesos de evaluación y desarrollo para dar visibilidad real al desempeño y al potencial, lo cual permite retener talento crítico a través de un modelo de desarrollo que permitiría:
- Líneas de carrera claras.
- Procesos de ascenso con lineamientos definidos.
- Reconocimiento no monetario basado en excelencia.
El paso de ser un analista técnico a ser un supervisor requiere un cambio de mentalidad crítico. ¿Cómo están estructurando hoy el semillero de líderes para asegurar que los futuros supervisores tengan tanto el rigor técnico como el criterio institucional necesario?
Ese es un desafío clave y estratégico que he abordado desde mi experiencia previa liderando Escuelas de Líderes en La Positiva Seguros, Yanbal y el proyecto financiado por el BID cuyo patrocinador fue el OECE, para aportar con la sostenibilidad organizacional. Hoy estamos diseñando y estamos próximos a lanzar el Programa de Liderazgo y Desarrollo de Sucesores, que responde a dos necesidades:
- asegurar la sostenibilidad del rigor técnico y
- desarrollar competencias de liderazgo para la sucesión y sostenibilidad de la institución.
Este programa busca sentar las bases con herramientas que ya he utilizado en mis anteriores experiencias laborales como:
a) Matrices de potencial y mapeo de talento crítico
Usando evaluaciones de desempeño + assessments de liderazgo para identificar profesionales con potencial que permitan generar el flujo de talento y sucesión para posiciones críticas.
b) Formación en liderazgo con enfoque regulatorio
En mi experiencia cada programa debe ser único y responder a las capacidades que la organización requiere desarrollar en línea con su planeamiento estratégico, en nuestro caso estamos incluyendo módulos para desarrollar:
- La toma de decisiones con impacto sistémico
- La Gestión de riesgos emergentes
- El Liderazgo ético
c) Entrenamiento en el puesto (70/20/10)
Para que cada profesional en su etapa de formación pueda recibir:
- Mentoría de supervisores senior
- Participación en inspecciones o supervisiones reales desde y un role model.
- Rotaciones en áreas complementarias (riesgos, normas, supervisión, etc)
Esta combinación asegura que no solo sepan supervisar técnicamente, sino que tomen decisiones equilibradas y consistentes, garantizando los objetivos del programa y el desarrollo de lideres con una visión integral.
La misión de la SBS es proteger la estabilidad financiera del país; ¿de qué manera este propósito institucional se convierte en la herramienta principal de gestión humana para inspirar excelencia y contrarrestar la fuga de talentos?
Venimos definiendo una propuesta de valor basada en el propósito institucional para que sea la columna vertebral de toda la experiencia del trabajador cuyos ejes son:
a) El Propósito como identidad profesional
En la SBS el talento técnico no trabaja para un cliente, sino para el país.
Ese mensaje estaría presente en:
- El onboarding de los trabajadores nuevos que se unen a la institución.
- En las rutas de aprendizaje como palancas de desarrollo
- En las comunicaciones internas como estrategia de sensibilización y generación de compromiso.
- En los reconocimientos institucionales
Esta estrategia aumenta compromiso y disminuye rotación, especialmente en perfiles jóvenes, como lo he venido identificando a lo largo de las distintas empresas donde he trabajado, gestionando el cambio generacional y la hiper personalización de los programas.
b) Alineación del desempeño al propósito
Los objetivos se formulan reforzando el impacto en la supervisión, la integridad y el riesgo sistémico.
El trabajador entiende por qué su rol es importante y como contribuye a un fin más trascendente. Esto no solo debe transmitirse desde lo cognitivo sino desde lo emocional para que impacte en la motivación y el compromiso de las personas.
c) Cultura de excelencia técnica y servicio público
Mi experiencia previa fortaleciendo culturas orientadas al propósito (como Yanbal, el proyecto BID-OECE y La Positiva Seguros) fue clave para instalar una narrativa compartida:
“Inspiramos a las personas para construir juntos nuestra visión”
Ese mensaje genera realmente sentido de pertenencia real y recordemos que el sentido de equipo es una de las necesidades que aunque no está calificada como básica, si moviliza el comportamiento para innovar y liberar el talento de manera colectiva.
Considerando que la excelencia en la SBS depende mucho del ‘ojo clínico’ y la experiencia acumulada, ¿qué mecanismos de mentoría están utilizando para que el conocimiento de los supervisores senior no se pierda y sea el motor de las nuevas generaciones?
La supervisión en la SBS depende en gran medida de un know how especializado. Para proteger ese conocimiento venimos diseñando la implementación de tres mecanismos:
a) Programas de mentoría técnica: entrenamiento en el puesto de trabajo:
Supervisores senior son asignados a analistas con potencial.
b) Comunidades de práctica
Espacios donde se puedan discutir:
- Riesgos emergentes
- Casos de supervisores emblemáticos
- Buenas prácticas para inspecciones y alertas
Esto sistematiza conocimiento tácito y permite democratizar el conocimiento y las lecciones aprendidas y buenas prácticas.
c) Documentación y repositorios de aprendizaje
La SBS cuenta con un Centro de información y documentación especializada (CIDE) como biblioteca de conocimiento supervisor, en donde buscamos documentar:
- Lecciones aprendidas
- Tipologías de riesgo
- Matrices de supervisión
- Criterio supervisor institucional
Estos mecanismos se basan en modelos similares que implementé en Yanbal y OECE para preservar conocimiento crítico especializado.
¿Cómo logra la Gestión Humana que el rigor normativo de la SBS no se convierta en una barrera, sino en un catalizador para una cultura de innovación y excelencia que responda a los nuevos desafíos del sistema financiero?
La SBS es una entidad que supervisa y regula los sistemas financieros, de seguros, pensiones, cooperativo y además previene el lavado de activos y el financiamiento del terrorismo, cumpliendo con los mandatos que la constitución nos otorga. Por ello, nuestro enfoque es desarrollar capacidades que permitan que el marco normativo no sea una limitante sino se adapte a los cambios del entorno a través de la innovación, en ese marco, desde mi experiencia, la gestión humana incorpora tres frentes:
a) La Gestión del cambio aplicada al regulador
Venimos incorporando herramientas ágiles y trabajo colaborativo para impulsar innovación normada, tal como implementé en el proyecto BID para procesos altamente regulados, en donde el desarrollo de nuevas capacidades es clave para transformaciones que impactan a todo un ecosistema de miles de personas.
b) Cultura de experimentación responsable
Promovemos pilotos y pruebas controladas dentro del marco técnico-jurídico permitido:
- Sandbox internos
- Proyectos de data & analytics
- Automatización de procesos
- Modelos predictivos y preventivos
Es innovación con trazabilidad que además reconocemos al interno.
c) Liderazgo basado en criterio institucional y no solo en reglas
Trabajamos con los líderes para que vean la norma como guía, no como restricción, reforzando:
- Interpretación técnica
- Criterio ético
- Toma de decisiones informada
- Responsabilidad sistémica
Este equilibrio permite avanzar sin poner en riesgo el rol supervisor y regulador que tenemos, acordes con los cambios del entorno y los avances de la tecnología. Quiero finalizar que me siento muy orgullosa y motivada de estar hoy en la SBS, acompañando a los líderes y trabajadores que conformamos la institución, a que juntos hagamos realidad nuestra visión y misión institucional, guiados por nuestro propósito de servicio y desarrollo del país.
La gestión del talento en la SBS demuestra que el propósito institucional es, en última instancia, la herramienta de retención más poderosa. Al alinear el desarrollo técnico de alto nivel con el impacto directo en la protección del ciudadano, la institución logra contrarrestar la fuga de talentos hacia el sector privado. El enfoque de Patricia Tamanaja subraya que la excelencia no es un estado estático, sino un proceso dinámico que requiere una cultura de aprendizaje continuo, una sucesión planificada basada en el “ojo clínico” de los expertos y una mentalidad donde la norma actúe como guía para la innovación y no como una barrera.
SUSCRÍBETE a Info Capital Humano y entérate las últimas novedades sobre el sector de Recursos Humanos. Conoce más, aquí.
