Carlos Cadillo, socio en Miranda & Amado, profundiza sobre cuatro aspectos relevantes que deben considerar las empresas y gestores de personal en este proceso.
La coyuntura económica es difícil, inestable e incierta. Así lo reflejan los indicadores económicos, las expectativas empresariales y las proyecciones de crecimiento. Esta situación, precisamente, puede chocar con las perspectivas económicas de los trabajadores, sobre todo de quienes han reducido su poder adquisitivo a causa del alza de los precios de los productos y servicios.
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En este contexto, ¿cómo gestionar las expectativas salariales de la manera más acertada? Carlos Cadillo, socio en Miranda & Amado, detalla cuatro aspectos relevantes que las empresas y gestores de personal deben considerar en este proceso:
1. Verificar el nivel de cumplimiento legal de sus obligaciones laborales económicas. Esto incluye una revisión del monto mínimo que se debe pagar como remuneración; del tratamiento igualitario en materia salarial, con criterios objetivos y razonables; del cálculo y del pago de los derechos y los beneficios establecidos por ley y otros creados por convenio (colectivo o individual), política o práctica; del pago completo y oportuno; y de los convenios o de las políticas que activan determinadas obligaciones por el aumento de determinados indicadores económicos.
“De esta manera, se podrán prevenir o gestionar los reclamos laborales de índole económico como reacción ante las necesidades particulares que se vienen afrontando”, asegura el laboralista.
2. Si se encuentra en la posibilidad de realizar algún aumento u otorgar algún beneficio, se sugiere analizar si puede otorgarse como concepto no remunerativo; dado que este evita costos laborales adicionales y que el monto que recibirán los trabajadores pueda ser mayor. De otro lado, cuando corresponda, los conceptos o beneficios podrían crearse de modo que estén vinculados con los objetivos del negocio, para que se otorguen en la medida que se cumplan determinadas metas o resultados; es decir, como incentivos que permiten crecer a ambas partes de forma colaborativa.
Detalla, además, que se deben establecer todas las reglas aplicables, de forma clara y precisa, a través de políticas y convenios; siendo relevantes para defenderse o evitar reclamos laborales cuando la información no se transmita bien o sea escasa o inexistente, detalla.
3. Si no cuenta con la posibilidad de atender las expectativas económicas, se puede reforzar o desarrollar beneficios o compensaciones no salariales. Por ejemplo, los esquemas de trabajo flexible (sin horario de trabajo fijo) o de trabajo a distancia (remoto o teletrabajo), los beneficios corporativos que se puedan conseguir, las políticas de préstamos o adelantos, entre otros, pueden cubrir los intereses de un grupo de la población laboral.
“Es necesario que se determinen estos intereses y que se creen o refuercen los planes no salariales que resulten interesantes, ventajosos y motivadores para los trabajadores. También es importante tomar en cuenta que los beneficios se diseñen para generar un impacto positivo en el clima laboral, la productividad, la tasa de rotación y los resultados del negocio”, afirma Cadillo.
4. Crear un plan de comunicación interno. Este debe permitir informar todos los temas relevantes: la situación del sector o de la empresa, sus posibilidades económicas o los esfuerzos que realiza, los beneficios salariales o no salariales que otorga, entre otros. Es necesario involucrar y capacitar a los gestores, líderes y jefes para que transmitan o refuercen los mensajes.
Idealmente, se crearán espacios de comunicación bidireccional que den a conocer la situación del clima laboral o los intereses de los trabajadores, o los conflictos laborales, lo cual permitirá elaborar una respuesta adecuada y oportuna, finaliza.
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