Por Carolina Posso:
Vivimos en el “Antropoceno”, una era donde la humanidad no solo habita el planeta, sino que lo redefine. Según Gaffney y Rockström (2022), los seres humanos nos hemos convertido en la mayor fuerza de cambio geológico, superando shocks planetarios históricos. Esta primacía no es un triunfo, sino una advertencia: nuestra capacidad de transformar el mundo ha superado nuestra capacidad de aprender a vivir en él.
Como estrategas, debemos enfrentar una verdad incómoda: nuestras organizaciones están operando con sistemas operativos mentales del siglo pasado para resolver crisis existenciales del presente. Luksha et al. (2017) fueron tajantes: a menos que rediseñemos nuestra capacidad de aprender juntos para cultivar nuestro potencial colectivo, el “experimento humano” en la Tierra tiene los días contados. La pregunta no es qué conocimientos necesitamos acumular, sino si nuestra arquitectura de aprendizaje es capaz de evolucionar a la velocidad de un mundo en formación permanente.
El Cambio de Paradigma: Del Aprendizaje Individual a la Sostenibilidad Planetaria
La Agenda 2030 de la ONU, específicamente el ODS#4, ya no puede interpretarse como un simple mandato de alfabetización o capacitación técnica. Es una herramienta de supervivencia biológica. La visión de la UNESCO para 2050 propone un giro radical: transitar hacia una “cultura de aprendizaje permanente” (Lifelong Learning) donde el aprendizaje no sea un insumo para la economía, sino el proceso regenerativo fundamental de la sociedad.
Para que el aprendizaje sea verdaderamente transformativo y no una mera repetición de marcos obsoletos, Boström et al. (2018) exigen romper con la visión cognitiva individualista y adoptar cuatro pilares críticos:
- Anclaje en la práctica: El cambio real solo ocurre en la acción, no en la teoría.
- Revisión de marcos de referencia: Debemos cuestionar activamente las premisas que damos por sentadas.
- Componentes morales y afectivos: El aprendizaje es un proceso emocional y ético, no solo intelectual.
- Contexto social y de poder: Reconocer que las relaciones de poder dictan qué se permite aprender y qué se ignora.
Más allá del Título: Dimensiones “Lifelong” y “Lifewide” del Aprendizaje
Para evolucionar, debemos desmantelar la falacia de “estudiar para trabajar”. El aprendizaje moderno opera en dos ejes que definen nuestra existencia:
- Lifelong (A lo largo de la vida – Eje Temporal): La acumulación vertical de experiencias desde el pasado hacia el futuro. Es el proceso de “convertirse” (becoming) en una versión diferente de uno mismo.
- Lifewide (A lo ancho de la vida – Eje Espacial): Es la dimensión del presente. Reconoce que habitamos múltiples espacios simultáneamente: el trabajo, el hogar, la comunidad y los entornos virtuales.
El aprendizaje “Lifewide” es donde ocurre la verdadera innovación, porque ocurre en contextos formales, no formales e informales de manera fluida. No somos “estudiantes” en un momento y “empleados” en otro; somos “inter-seres” navegando una ecología de posibilidades.
Diseñando Ecologías de Práctica: La Heurística de la Acción
Norman Jackson propone que el aprendizaje no se consume, se teje. Una “Ecología de Práctica” es el proceso dinámico mediante el cual un individuo relaciona sus metas con su entorno. Aquí es donde el rol de L&D (Learning & Development) cambia drásticamente: su función no es entregar contenido, sino diseñar Oportunidades (Affordances): posibilidades de acción que el individuo puede percibir e imaginar.
Basándonos en la Heurística de Jackson, cualquier proceso de aprendizaje robusto debe integrar siete componentes:
- Contextos: Las circunstancias, desde lo familiar hasta lo caótico.
- Oportunidades: Las oportunidades de acción que el entorno ofrece y que el líder debe visibilizar.
- Recursos: Personas, herramientas y flujos de información.
- Espacios: Físicos, sociales y, crucialmente, el Espacio Liminal (ese umbral de incertidumbre donde el experto se siente principiante al iniciar un nuevo proyecto).
- Lugares: Sitios específicos que facilitan el desempeño.
- Relaciones: Con comunidades de práctica y redes personales.
- Procesos: Las actividades concretas (investigar, experimentar, reflexionar).
“La creatividad es la emergencia en acción de un producto relacional novedoso que surge de la singularidad del individuo por un lado, y de los materiales, eventos o circunstancias de su vida por otro”. — Carl Rogers
El Aprendizaje en el Flujo de Trabajo: El Modelo 70:20:10 como Estrategia de Desempeño
El modelo 70:20:10 no es una fórmula matemática, es un recordatorio de la obsolescencia del aula. Si el 90% del desarrollo ocurre en el flujo de trabajo (70% experiencia, 20% social), el equipo de L&D debe dejar de ser “instructor” para convertirse en “tejedor” de ecosistemas.
El enfoque debe virar del input (horas de capacitación) al output (rendimiento y creación de valor). Las organizaciones modernas utilizan tecnologías de credencialización, como insignias digitales, no para premiar la asistencia, sino para visibilizar el aprendizaje informal y la fluidez digital. Diseñar estas ecologías significa garantizar que el conocimiento no se quede estancado en silos, sino que fluya en tiempo real hacia donde el problema necesita ser resuelto.
El Motor del Conocimiento: Buscar, Sentir y Compartir (Seek-Sense-Share)
El modelo de Harold Jarche para la gestión del conocimiento personal (PKM) es el motor que mantiene viva la ecología. Este proceso transforma la información cruda en sabiduría compartida siguiendo un espectro cognitivo claro (Figura 8):
- Buscar: Navegar por flujos de información (Percepción).
- Sentir: El proceso de “undergoing” de Dewey. No es solo procesar datos; es experimentar, reflexionar y dar sentido (Razonamiento e Insight Imaginativo).
- Compartir: Intercambiar sabiduría para crear valor organizacional (Comunicación).
La Organización que Aprende: Del Modelo “Naranja” al “Esmeralda”
El éxito de estas ecologías depende del paradigma organizacional (Frederic Laloux).
- Las organizaciones “Naranja” ven a la empresa como una máquina. Se enfocan en el logro y la competencia, pero su estructura jerárquica es hoy una barrera para la agilidad necesaria en el Antropoceno.
- Las organizaciones “Esmeralda” operan como organismos vivos. Se basan en la autogestión y el propósito evolutivo.
Las ecologías de aprendizaje solo florecen plenamente en entornos “Esmeralda”, donde se empodera la entrega y el conocimiento está distribuido. Una organización que aprende es aquella que reconoce que está en una curva de crecimiento constante o, de lo contrario, está muriendo.
De Individuos a “Inter-seres”
El aprendizaje no es algo que “hacemos” para mejorar un currículum; es nuestra forma de ser en el mundo. Como señala Thich Nhat Hanh, somos “inter-seres”: existimos solo en relación con nuestro entorno, nuestras herramientas y nuestros colegas. Las organizaciones no son como ecosistemas; son ecosistemas ecosociales donde cada decisión impacta la salud del todo.
La transición del aprendizaje como “input” al aprendizaje como “fenómeno ecológico” es la única vía para dejar de simplemente sobrevivir al cambio y empezar a evolucionar con él.
Pregunta de Reflexión Final: ¿Está su organización diseñada para controlar el conocimiento del pasado o para nutrir la ecología que creará su futuro?
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