Por Federico de las Casas Coach-Consultor:
Promover a una persona es una de las decisiones más visibles que toma una organización. No solo cambia el rol de quien asciende; también envía un mensaje poderoso al resto del equipo sobre qué comportamientos, resultados y capacidades son realmente valorados.
Ese es precisamente el riesgo. Cuando una promoción se decide a la ligera o se utiliza como premio, mecanismo de retención o reconocimiento al esfuerzo, la organización puede terminar comunicando algo distinto a lo que busca: que crecer depende más de la presión, la antigüedad o la urgencia de retener a alguien que de la responsabilidad real que el negocio necesita cubrir.
También puede colocar a una persona en un rol para el que aún no está preparada, afectando sus resultados y al equipo que deberá liderar.
Para reconocer o retener talento existen otros sistemas: compensación, bonos, planes de desarrollo, proyectos retadores o reconocimientos formales. Antes de promover a alguien, deberían cumplirse tres condiciones básicas.
Primero, debe existir una necesidad real del negocio.
Una promoción solo tiene sentido si hay una posición o responsabilidad de mayor nivel que la organización necesita cubrir para lograr sus objetivos. Un puesto no es superior porque tenga un mejor título, sino porque implica mayor complejidad, mayor impacto o mayor responsabilidad. Promover sin una necesidad clara distorsiona la estructura y termina creando más problemas que soluciones.
Segundo, la persona debe tener las capacidades requeridas para el nuevo rol. Hacer bien el trabajo actual no garantiza estar preparado para una responsabilidad distinta. Muchas organizaciones caen en el error de promover al mejor técnico, al colaborador más comprometido o al de mayor antigüedad, sin validar si cuenta con las habilidades técnicas, de gestión y de liderazgo que exige la nueva posición. Así aparece el conocido “principio de Peter”: personas promovidas hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Tercero, la persona debe haber demostrado resultados y coherencia con los valores.
No basta con tener potencial o habilidades. Quien asciende debe haber mostrado desempeño sólido en su rol actual y comportamientos alineados con la cultura esperada. Promover a alguien que no entrega resultados o que no modela los valores de la empresa tiene un efecto corrosivo: comunica que el desempeño y la cultura son negociables.
Una buena promoción debería responder a tres preguntas simples: ¿el negocio lo necesita?, ¿la persona puede asumirlo? y ¿se ha ganado esa confianza con resultados y valores? Si alguna respuesta es no, la promoción todavía no debería ocurrir.
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