El rápido ritmo con el que el conocimiento y las tecnologías se vuelven obsoletos ha obligado a las organizaciones a replantear la forma en que forman a sus equipos. En la actualidad, capacitar ya no puede entenderse como un evento aislado o un cumplimiento de horas lectivas, sino como un ecosistema dinámico y continuo alineado con los desafíos del mercado.
Este cambio de paradigma exige no solo el fortalecimiento de habilidades técnicas y digitales como la inteligencia artificial, sino también una transformación cultural profunda donde los líderes actúan como agentes de desarrollo y cada colaborador asume el protagonismo de su propio crecimiento profesional.
Para profundizar en cómo se vive este proceso en la práctica, conversamos con Leslie Reyes, Gerente de Recursos Humanos en Saint-Gobain Perú, quien comparte las claves, aprendizajes y desafíos de la compañía al evolucionar de una formación tradicional hacia una cultura de aprendizaje permanente alineada a la estrategia del negocio.
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En un contexto donde el conocimiento se vuelve obsoleto rápidamente, ¿qué cambios clave ha implementado Saint-Gobain para evolucionar de un modelo de capacitación tradicional hacia un sistema de aprendizaje continuo?
En Saint-Gobain entendemos que el aprendizaje ya no puede ser un evento puntual, sino un proceso continuo y dinámico. La velocidad con la que evolucionan los mercados, las tecnologías y las expectativas de los clientes exige que desarrollemos capacidades de manera sostenida en el tiempo.
Por ello, hemos evolucionado de un modelo de capacitaciones aisladas hacia un ecosistema de aprendizaje continuo, impulsado por la innovación como una de nuestras competencias clave. En la práctica, esto se refleja en academias comerciales y técnicas que combinan formación estructurada con aprendizaje experiencial, fomentando el intercambio de experiencias, casos reales y mejores prácticas.
Uno de los principales aprendizajes en este proceso ha sido entender que, si bien las capacitaciones cortas y específicas (one-shot) pueden ser útiles para abordar necesidades puntuales, no generan el mismo impacto que programas integrales y sostenidos. La continuidad permite reforzar conceptos, acompañar la evolución de los equipos y asegurar una mayor adopción de las capacidades críticas para el negocio.
Adicionalmente, hemos fortalecido el rol de los líderes como agentes de aprendizaje, promoviendo su participación activa en el desarrollo de sus equipos y fomentando una cultura donde aprender es parte del trabajo, no una actividad adicional.
Muchas organizaciones aún miden la formación por horas dictadas y no por impacto. ¿Cómo están redefiniendo ustedes el éxito del aprendizaje dentro de la compañía?
Considero que el aprendizaje se mide por el valor que genera, no por la cantidad de horas impartidas. Si bien las horas de formación son un indicador de actividad, el verdadero impacto se refleja en resultados de negocio como la satisfacción de los clientes, la productividad, el crecimiento de las ventas, la rentabilidad y el compromiso de nuestros colaboradores.
Complementamos esta visión con evaluaciones de aprendizaje y encuestas de satisfacción que nos permiten mejorar continuamente nuestras iniciativas. Nuestro objetivo no es capacitar para cumplir una meta, sino desarrollar las capacidades que el negocio necesita para alcanzar sus resultados.
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El upskilling y reskilling se han vuelto críticos para la sostenibilidad del talento. ¿Cómo identifican qué habilidades desarrollar hoy para responder a los desafíos del negocio del mañana?
Es a partir de nuestra estrategia de negocio y de las capacidades que requeriremos para mantenernos competitivos en un entorno de constante transformación la forma más efectiva de identificar las habilidades que quieres desarrollar. Por más de 360 años Saint-Gobain ha construido una cultura organizacional donde el aprendizaje continuo es parte de nuestro ADN, impulsada por nuestras actitudes como la innovación, el compromiso profesional y el actuar como emprendedor.
Nuestro enfoque de desarrollo busca que los colaboradores puedan crecer tanto vertical como horizontalmente dentro de la organización, ampliando sus oportunidades de carrera y preparándose para asumir nuevos desafíos. Por ello, combinamos el fortalecimiento de habilidades técnicas y digitales, como la inteligencia artificial, con el desarrollo de competencias de liderazgo, comunicación, adaptabilidad y gestión de equipos.
Asimismo, promovemos que cada colaborador sea protagonista de su propio desarrollo. Creemos que los líderes del mañana no solo deben contar con conocimientos técnicos sólidos, sino también con la capacidad de inspirar, guiar y desarrollar equipos de alto rendimiento. Por eso, nuestras iniciativas de upskilling y reskilling buscan anticiparnos a las necesidades futuras del negocio y construir una organización cada vez más ágil, innovadora y preparada para el cambio.
Implementar aprendizaje continuo implica también un cambio cultural. ¿Qué resistencias han encontrado en líderes y colaboradores, y cómo las han gestionado?
Implementar una cultura de aprendizaje continuo implica, necesariamente, gestionar el cambio. En Saint-Gobain Perú, como organización en crecimiento, hemos incorporado nuevos talentos, experiencias y formas de trabajar. En ese proceso hemos aprendido que la resistencia no siempre es negativa; muchas veces refleja el interés por preservar aquello que ha funcionado bien y ha generado valor.
Por ello, nuestra principal apuesta ha sido construir un propósito común y conectar a las personas con la estrategia del negocio. Creemos que es mucho más fácil adoptar nuevas formas de aprender y trabajar cuando los colaboradores comprenden los desafíos que enfrenta la compañía, las tendencias que están transformando nuestros mercados y las soluciones que llevaremos a nuestros clientes para seguir siendo competitivos.
Más que eliminar resistencias, buscamos canalizarlas para rescatar lo mejor de cada experiencia y construir un objetivo común. Para ello, reforzamos constantemente nuestra cultura, los procesos de onboarding y el rol de los líderes como agentes de aprendizaje y cambio. Cuando las personas entienden hacia dónde va el negocio y cómo pueden contribuir, el aprendizaje deja de ser una obligación y se convierte en una herramienta de crecimiento para todos.
Pensando en el futuro del trabajo, ¿qué rol juega el colaborador en su propio proceso de aprendizaje y cómo incentivan desde RR.HH. una mentalidad de aprendizaje permanente?
Pienso que el principal protagonista del aprendizaje siempre debe ser el propio colaborador. Desde Recursos Humanos y desde la organización somos responsables de generar oportunidades, herramientas y experiencias de desarrollo, pero cada persona es responsable de construir su futuro profesional. Este mensaje cobra especial relevancia durante nuestra Semana de la Carrera, una iniciativa que viene desde Saint-Gobain Global y que promueve la reflexión sobre el crecimiento profesional bajo una premisa muy clara: tu futuro depende de ti.
Nuestro rol es crear un entorno que fomente esa mentalidad de aprendizaje permanente. Por eso, no solo desarrollamos habilidades que generan valor para el negocio, sino que también impulsamos espacios de autoconocimiento, marca personal, empleabilidad, actualización de competencias y desarrollo de carrera. Incluso abordamos temas poco habituales en las organizaciones, como la preparación de un CV o la identificación de las habilidades más demandadas en el mercado.
Creemos que cuando una empresa se preocupa genuinamente por el crecimiento de las personas, dentro y fuera de la organización, logra colaboradores más comprometidos, preparados y capaces de adaptarse a los desafíos del futuro.
La evolución hacia un modelo de aprendizaje permanente demuestra que el éxito de la formación debe medirse por el valor real que genera en la organización y en las personas, más allá de las métricas tradicionales de asistencia. Al conectar la capacitación con la estrategia del negocio y la empleabilidad futura, es posible transformar las resistencias al cambio en un compromiso genuino por aprender. En última instancia, construir una cultura donde la formación es parte del trabajo diario no solo permite anticiparse a las exigencias de un entorno en constante transformación, sino que consolida organizaciones más ágiles, innovadoras y preparadas para el futuro del trabajo.
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