En un sector tan estratégico como la minería, donde las condiciones de operación imponen regímenes de trabajo exigentes, aislamiento y alta presión productiva, la gestión del talento se ha convertido en un desafío crítico. Tradicionalmente, la retención de personal en faena solía asociarse casi en su totalidad a paquetes remunerativos atractivos; sin embargo, las dinámicas actuales del mercado demuestran que las decisiones de permanencia responden a una suma de experiencias cotidianas donde el liderazgo y la cultura juegan un rol decisivo.
Conversamos con Armando Rodríguez, Gerente Corporativo de Administración y Recursos Humanos en Compañía Minera Lincuna, quien analizó cómo el desarrollo organizacional debe trasladarse al terreno para construir confianza, el impacto determinante de los líderes de faena y las claves para evolucionar hacia un modelo de gestión enfocado en el propósito, la empatía y la analítica de personas.
En un sector como la minería, donde las condiciones son altamente demandantes, ¿cuáles son hoy los verdaderos factores que están impulsando la decisión de quedarse o irse de una organización?
En mi experiencia, hay distintos factores clave para la retención del personal, en los últimos años la evidencia del mercado muestra que la mayoría de los empleados consideran al liderazgo, a las oportunidades de crecimiento, un paquete remunerativo integral y buenas condiciones en el ambiente de trabajo como las principales razones de permanencia en una empresa.
Especialmente en el sector minero, la influencia de los líderes cada vez es más importante para conectar y retener al personal ya que son los supervisores los que tienen una influencia diaria importante y este factor resulta determinante en las decisiones de permanencia de los trabajadores. He sido testigo de varios casos de trabajadores de la empresa que, a pesar de tener mejores ofertas laborales, no aceptan estas oportunidades debido a la confianza y empatía que se tiene con sus supervisores ya que esto genera que puedan trabajar de la mejor manera.
Es importante considerar que no todos estos factores impactan de la misma forma según el nivel del colaborador, porque un operador no necesariamente se va por el mismo motivo que se va un supervisor, sin embargo, las decisiones de irse casi nunca son por una sola cosa, sino por la suma de experiencias del día a día.
¿Cómo puede el desarrollo organizacional adaptarse a entornos operativos extremos (turnos, aislamiento, presión productiva) sin perder impacto en la experiencia del colaborador?
En un campamento minero, donde las jornadas, los turnos y el aislamiento hacen que las experiencias de los colaboradores sean diferentes a las de una oficina corporativa, el desarrollo organizacional debe estar presente donde ocurren las decisiones importantes: en la operación.
Es parte de nuestro rol el preocuparnos por el tipo de experiencia que queremos que viva un colaborador durante su ciclo operativo, desde la llegada a su campamento hasta su retorno a casa después de cumplir su régimen de trabajo. Por ello, es importante mencionar que cada vez más la tecnología es una aliada importante en el desarrollo de los empleados. Ésta nos permite llevar cursos, talleres de capacitación virtual y programas de onboarding que nos mantienen conectados a pesar de los turnos y regímenes de trabajo.
Desde Recursos Humanos no podemos desligarnos de esa parte más humana de la experiencia del colaborador, y para ello debemos estar en la cancha, acompañando, escuchando y estando presentes más allá de la capacitación. Por eso, se debe generar impacto donde realmente se construye la cultura: en el acompañamiento a los líderes y diseñando experiencias que fortalezcan la confianza. Cuando las personas sienten que la organización comprende su realidad y actúa en consecuencia, incluso los entornos más exigentes pueden convertirse en espacios donde las personas encuentran propósito, crecimiento y orgullo por el trabajo que realizan.
¿Qué rol juega el liderazgo en faena en la retención del talento y cómo se debería formar a estos líderes para gestionar equipos en contextos de alta exigencia?
Como lo mencionaba antes, el liderazgo juega un rol muy importante para la retención del talento, ya que el líder no solo gestiona tareas y el cumplimiento de objetivos: gestiona energía, sentido y convivencia. Hay que detenerse en eso, porque en la operación esas tres cosas marcan toda la diferencia. Cada vez hay más casos en el sector donde son los líderes los que hacen el espacio de trabajo más ameno y retan a sus equipos a sacar su máximo potencial, y esto, alineado a un buen trato y empatía, impacta directamente en la retención del personal.
En cuanto a su formación, liderar a alguien que lleva varios días seguidos en la operación, lejos de su familia y bajo presión productiva es un reto más que exigente, requiere competencias específicas: leer el estado emocional del equipo, gestionar conflictos con rapidez y contener sin perder autoridad. Sin embargo, formar líderes para estos contextos requiere ir más allá de los programas tradicionales de capacitación. La prioridad no debería ser únicamente desarrollar competencias técnicas de gestión, sino fortalecer habilidades que respondan a la realidad de la operación. Esto implica preparar a los líderes para sostener conversaciones de calidad en terreno, entregar retroalimentación efectiva, reconocer el desempeño oportunamente, gestionar el bienestar emocional de sus equipos y tomar decisiones bajo presión sin perder de vista el factor humano.
La formación también debe ser experiencial, basada en situaciones reales del trabajo, con acompañamiento, coaching y espacios de reflexión sobre casos concretos. Cuando un líder comprende que su principal responsabilidad no es solo alcanzar los indicadores operativos, sino crear las condiciones para que las personas puedan rendir al máximo de manera sostenible, deja de ser un supervisor de tareas y se convierte en un verdadero gestor del talento.
Muchas empresas invierten en beneficios e incentivos, pero aún así enfrentan rotación. ¿Qué están haciendo mal o qué están dejando de ver en sus estrategias de retención?
Desde mi perspectiva, las organizaciones más exitosas están evolucionando desde un enfoque transaccional hacia uno relacional. Ya no miden únicamente cuántas personas renuncian, sino por qué deciden quedarse. Comprenden que la retención se construye en las conversaciones cotidianas entre líderes y colaboradores, en la coherencia entre lo que la empresa promete y lo que realmente entrega, y en la capacidad de generar un entorno donde las personas encuentren propósito, aprendizaje y posibilidades reales de desarrollo. Cuando la experiencia del colaborador se convierte en una prioridad estratégica, la retención deja de ser una consecuencia de los beneficios y pasa a ser el resultado de una cultura organizacional sólida.
Varias empresas se enfocan en medir el clima general y no los momentos que gatillan la salida de un trabajador. La clave está en diseñar experiencias específicas para esos momentos críticos, no solamente beneficios genéricos.
Pensando en el futuro del trabajo en minería, ¿qué nuevas prácticas de desarrollo organizacional serán clave para retener talento en las próximas décadas?
Considero tres pilares fundamentales para la retención del talento en las próximas décadas. El primero es aprender a integrar la automatización con IA sin perder a las personas en el camino. Las automatizaciones ya no son un mito, han empezado a convivir en las operaciones: monitoreo, mantenimiento predictivo, toma de decisiones asistida. El reto de RRHH es acompañar a los colaboradores en esa transición, preparándolos y dándoles un rol claro en el nuevo esquema.
El segundo es usar los datos para anticiparse y no solo para reportar. Ya mencionamos que muchos de los ceses responden a oportunidades de crecimiento, eso es información valiosa que debemos aprovechar. Tal como menciona Mercer Global Talent 2026, existe una alerta que en minería hay una desconexión grande entre lo que la dirección cree que está pasando y lo que realmente siente el colaborador. Las empresas que apuesten por People Analytics van a poder detectar momentos de quiebre antes de que llegue la renuncia, no después.
Y el tercer pilar, que para mí es el más importante, es el propósito. Las nuevas generaciones que están llegando a minería no solo quieren un buen sueldo, quieren saber para qué sirve lo que hacen. Las empresas que conecten su propósito con la experiencia diaria del trabajador van a tener una ventaja diferencial con respecto a sus competidores.
En conclusión, el desarrollo organizacional del futuro no se medirá por la cantidad de programas que se implementen, sino por su capacidad para crear organizaciones donde las personas quieran construir su proyecto de vida. La tecnología seguirá transformando la forma en que trabajamos, pero serán la cultura, el liderazgo y la experiencia del colaborador los factores que marcarán la diferencia entre las empresas que solo operan y aquellas que logran inspirar, desarrollar y retener al mejor talento.
La visión compartida por Armando Rodríguez evidencia que el futuro de la gestión humana en el sector minero exige trascender el enfoque puramente transaccional de beneficios para consolidar un modelo relacional basado en la coherencia y el acompañamiento en la “cancha”. En entornos operativos extremos, la tecnología y la automatización deben servir como catalizadores de conexión y desarrollo, mientras que los líderes en faena se consolidan como los verdaderos guardianes de la experiencia del colaborador. En última instancia, las empresas mineras que logren destacar en la atracción y retención del talento no serán solo aquellas con la tecnología más avanzada o la mayor compensación, sino las que sean capaces de integrar la analítica predictiva con la empatía humana, transformando la exigencia del campamento en un espacio de crecimiento, propósito y orgullo por el trabajo realizado.
SUSCRÍBETE a Info Capital Humano y entérate las últimas novedades sobre el sector de Recursos Humanos. Conoce más, aquí.
