El panorama de la atracción y fidelización del talento en el Perú atraviesa un punto de inflexión estratégico. Lo que tradicionalmente se gestionaba bajo esquemas de selección cuantitativos, descriptores de puesto rígidos y procesos operativos saturados, hoy exige una transición decidida hacia relaciones auténticas, centradas en el aporte real del colaborador y sostenidas por una cultura de atención profunda. En un mercado altamente expuesto a la saturación de información y al volumen masivo de postulaciones, la promesa de marca empleadora no puede quedarse en el discurso de reclutamiento: debe sostenerse activamente durante todo el ciclo de vida del colaborador. El gran desafío actual no radica solo en procesar candidatos a gran velocidad, sino en liberar tiempo operativo para conectar genuinamente con las expectativas, el criterio y el potencial de cada persona.
A propósito del HR Talent Day 2026, exploramos las principales tendencias, barreras operativas y el futuro de la gestión de personas de la mano de actores clave en la evolución del mercado laboral: Yusef Simon, Marketing Lead en Emptor, quien aporta la perspectiva tecnológica y especializada en la optimización de procesos de selección; junto a Vidal Flores, Gerente de Recursos Humanos en Grupo EFE, y Jean Paul Rojas-Sepúlveda, Gerente de Talento en Efectibank, quienes brindan la mirada corporativa e integral sobre el desarrollo de capacidades, la inteligencia artificial aplicada a selección y la transformación de la experiencia del colaborador.
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La evolución de los retos en atracción: conocerse en medio del ruido
Para Yusef Simon, el principal obstáculo en la atracción de talento surge de una paradoja moderna de sobreinformación que distorsiona el contacto inicial entre ambas partes: “El principal desafío es conocerse en medio del ruido. Los incentivos empujan a postular más y a procesar más candidatos, mientras la atención disponible para entender a cada persona se reduce. Un postulante puede enviar su CV sin haber leído bien el puesto, y un equipo sobrecargado puede tomar ese CV al pie de la letra, sin profundizar en las expectativas de ambos. Las empresas invierten en marca empleadora y en comunicar su cultura, pero la carga operativa puede impedirles sostener esa promesa durante la selección y después de contratar. Hace falta tiempo para conversar sobre cómo se trabaja, qué se espera y qué quiere construir la persona. Ahí empieza una relación que tiene posibilidades de durar”, sostiene el representante de Emptor.
Desde la perspectiva de Vidal Flores y Jean Paul Rojas-Sepúlveda enfatizan que la atracción es solo el primer paso de un reto mucho más profundo ligado a la transformación del negocio: “El principal desafío ya no es solamente atraer talento, sino lograr que las personas encuentren en la organización una propuesta de valor que las motive a quedarse, crecer y transformarse con nosotros. Hoy las personas buscan desarrollo, aprendizaje continuo, líderes cercanos, autonomía y experiencias de trabajo más ágiles y digitales. En Grupo EFE y Efectibank estamos viviendo una fuerte apuesta por la transformación digital del negocio, lo que cambia la manera en que trabajamos y las capacidades que necesitamos. Por eso nuestro reto es doble: atraer talento con las capacidades del futuro y, al mismo tiempo, desarrollar esas capacidades dentro de la organización. El gran desafío de Gestión Humana no es esperar a que el talento aparezca en el mercado, sino tener la capacidad de desarrollarlo”.
Autonomía, aprendizaje y la eliminación de la carga operativa
Respecto a la evolución en las expectativas de los profesionales, Yusef Simon destaca una transformación sobre cómo se concibe la productividad y la propuesta de valor: “Veo una expectativa más clara de que el trabajo se evalúe por su aporte real. Cumplir un horario y producir algo valioso son cosas distintas, y los profesionales buscan organizaciones capaces de reconocer esa diferencia. Quieren autonomía para cuestionar procesos, usar herramientas que les permitan trabajar mejor y asumir retos que les exijan pensar. La inteligencia artificial hace visible esa tensión: una empresa puede pedir mejores resultados y, al mismo tiempo, dificultar el acceso a las herramientas con las que su equipo podría conseguirlos. Avanzar exige revisar qué se mide, qué autonomía se concede y cómo se habilita el uso de esas herramientas con criterios claros”.
Para responder a esta nueva mentalidad, Flores y Rojas-Sepúlveda detallan los ajustes estructurales implementados en la organización: “Las expectativas han cambiado profundamente. Hoy un colaborador espera aprender, tener movilidad, utilizar tecnología, sentirse escuchado y encontrar líderes que lo acompañen. En Grupo EFE entendimos que el aprendizaje no podía depender solo de cursos tradicionales. Por ello construimos nuestro ecosistema de aprendizaje EFe —basado en los momentos Consultar, Explorar, Aprender, Aplicar, Analizar y Liderar— e incorporamos a LucIA, nuestro agente de aprendizaje, para brindar acceso inmediato y personalizado al conocimiento. Además, trabajamos en alfabetización digital y bootcamps de IA para desarrollar la capacidad de absorción tecnológica de nuestra gente. Pasamos de preguntarnos ‘¿qué capacitación necesita nuestra gente?’ a preguntarnos ‘¿qué necesita aprender, cuándo lo necesita y cómo hacemos para que pueda aplicarlo rápidamente en su trabajo?’”.
En esta misma línea de optimización, las herramientas tecnológicas resultan fundamentales para rescatar el espacio de interacción humana. Como resalta Simon desde Emptor: “Trabajamos para liberar tiempo de la carga operativa —como verificaciones, coordinación y registros— y devolverlo a las conversaciones donde el criterio humano tiene más valor. La tecnología permite preparar mejor el encuentro: llegar con información revisada, preguntas relevantes y espacio para escuchar. Una entrevista final merece una atención que difícilmente puede darle alguien que todavía está persigueindo referencias. El tiempo recuperado tiene que convertirse en una mejor relación con las personas”.
Soluciones de alto impacto: tecnología con sentido de negocio
Al examinar las estrategias con mejores resultados para fidelizar y transformar la selección, Flores y Rojas-Sepúlveda comparten un caso de éxito donde la automatización resolvió un problema crítico de negocio: “Las iniciativas de mayor impacto son aquellas en las que la tecnología y la experiencia humana se encuentran para resolver problemas reales. Un gran ejemplo es SofIA, nuestro agente de inteligencia artificial para selección vía WhatsApp. Nació porque necesitábamos cubrir aproximadamente 100 posiciones comerciales al mes y el proceso tomaba hasta 16 días, evaluando solo al 15% de los candidatos. Con SofIA ampliamos la capacidad de evaluación, redujimos en 25% el tiempo de cobertura y multiplicamos por 3.3 la eficiencia del funnel”.
Lo más revelador es cómo este avance tecnológico impactó directamente en los indicadores operativos y de permanencia de la compañía: “Observamos 30% menos ceses durante el primer mes, 10% menos rotación total y un incremento de 39.7% en las ventas promedio de los nuevos ingresos. Junto a LucIA y nuestro ecosistema de aprendizaje, estas iniciativas demuestran que no fueron creadas para implementar tecnología por moda, sino para resolver necesidades concretas de las personas y del negocio”.
Por su parte, Simon advierte sobre los errores frecuentes que cometen las empresas cuando buscan retener talento sin transparentar su cultura: “Un error frecuente es describir el puesto sin explicar cómo se toman decisiones, cuánto margen hay para proponer y qué se espera de la colaboración. También seguimos definiendo roles demasiado rígidos, como si una persona aportara desde una sola disciplina. En el trabajo del conocimiento y en las posiciones de primera línea, la combinación de capacidades y el criterio para resolver situaciones es lo más valioso. Si la evaluación solo mira una lista cerrada de funciones, ese potencial queda fuera”.
El futuro de la gestión del talento: filtrar el ‘AI slop’ y potenciar las capacidades humanas
De cara a los próximos tres años, la irrupción de contenidos automatizados plantea un desafío inédito donde distinguir la verdad del contenido superficial será vital. Yusef Simon advierte sobre la necesidad de afinar el filtro estratégico: “Anticipo que distinguir la señal del ruido será una capacidad central. Una oferta de trabajo, un CV o las respuestas de una entrevista pueden llenarse de contenido generado con IA que suena convincente y dice muy poco (AI slop). Las organizaciones deberían prepararse para verificar información, pedir ejemplos concretos y conversar sobre experiencias reales. La decisión seguirá requiriendo a una persona con tiempo y atención para evaluarla. La IA amplifica la cultura que ya tenemos, y nos corresponde decidir qué hacemos con el tiempo que recuperamos”.
Al proyectar las competencias indispensables para los líderes y los equipos de Gestión Humana, Flores y Rojas-Sepúlveda señalan una síntesis entre lo digital y la empatía: “Necesitaremos una combinación potente entre capacidades humanas, digitales y de negocio. Primero, alfabetización en IA y tecnología para entender cómo convertirla en productividad. Segundo, capacidad de aprendizaje continuo; aprender, desaprender y reaprender será más importante que dominar una herramienta específica. Tercero, pensamiento estratégico y orientación al negocio para demostrar cómo nuestras decisiones impactan en ventas, rotación y resultados. Y, al mismo tiempo, las capacidades humanas serán aún más críticas: empatía, liderazgo, comunicación y confianza. La paradoja es que mientras más tecnología tengamos, más importante será nuestra capacidad de poner a las personas en el centro”.
Recomendación estratégica y conclusión
Como recomendación final para las organizaciones que buscan consolidar su estrategia en el mercado peruano, Vidal Flores y Jean Paul Rojas-Sepúlveda sugieren integrar la atracción y la retención como un único viaje continuo: “Hay que trabajar la atracción y la fidelización como parte de una misma experiencia. Fortalecer la marca empleadora implica estar donde están los candidatos y hablar su lenguaje, tal como hicimos al llevar la selección a WhatsApp con SofIA. Pero atraer no basta; debemos asegurar el fit cultural con nuestros valores para construir relaciones sostenibles, acompañadas de una verdadera cultura de desarrollo y liderazgo al servicio. La fidelización no se construye intentando retener a las personas; se construye creando un lugar donde las personas quieran quedarse y crecer”.
La gestión de la atracción y la fidelización del talento en el Perú dependerá directamente de la capacidad de las empresas para superar la saturación operativa y el ruido digital. Como demuestra el análisis especializado expuesto en el HR Talent Day 2026, el verdadero valor de la tecnología —desde plataformas de verificación hasta agentes conversacionales e inteligencia artificial— no reside en reemplazar las interacciones, sino en asumir la carga transaccional para devolverle a los líderes de Gestión Humana el tiempo necesario para escuchar, acompañar el desarrollo profesional y construir culturas donde las personas encuentren razones genuinas para elegir y trascender en la organización.
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