En un entorno donde los colaboradores demandan mayor transparencia, flexibilidad y personalización, el gran desafío para las áreas de Gestión Humana no radica en aumentar indeterminadamente el presupuesto, sino en cerrar la brecha de legibilidad que existe entre lo que la empresa invierte y lo que el trabajador realmente percibe. Trascender la mirada centrada únicamente en el sueldo líquido para consolidar una estrategia de Total Rewards es hoy el principal motor de fidelización y sostenibilidad organizacional.
En este informe, Enrique Chávez, CEO de Compensa; Omar Córdova, Managing Partner en Fairpay; y Luis Enrique Huamán, Jefe de Compensaciones, Nómina y Administración de Personal en Cassinelli, comparten su visión sobre cómo transformar la gestión de beneficios en una propuesta de valor clara, medible y alineada con las necesidades reales de las personas y de la operación.
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El reto de la legibilidad: por qué el colaborador no percibe el valor real de su paquete
A pesar de que los beneficios e inversiones no monetarias pueden representar entre un 25% y un 45% del costo laboral por encima del salario base, la percepción del colaborador rara vez refleja esa magnitud. La principal fricción radica en que la propuesta suele gestionarse de forma fragmentada o con un lenguaje ajeno al trabajador.
Para Enrique Chávez, el problema central reside en la falta de usabilidad y en la desconexión con el individuo: “La principal fricción es que el trabajador particulariza su necesidad de beneficio, no llegando a ser común al resto de trabajadores y, por otro lado, es que se llegue a tener beneficios a disposición que no estén siendo utilizados en la práctica”, afirma el CEO de Compensa.
Desde la perspectiva de Omar Córdova, la brecha es un “descuento de ignorancia” generado por fricciones estructurales como la invisibilidad contable en la boleta, la percepción del beneficio legal como un “derecho sin costo” y la falta de un precio de referencia de mercado. Herramientas de comunicación interna como el Total Rewards Statement personalizado han demostrado elevar la percepción de equidad sin requerir incrementos presupuestales.
Por su parte, Luis Enrique Huamán, explica que las dificultades para cubrir determinadas posiciones en el sector retail obligan a revisar la propuesta más allá del sueldo fijo, pues variables como la ubicación de la tienda, el costo de traslado, los horarios y las comisiones influyen directamente en la decisión del candidato: “La mirada integral exige entender cómo lo vive el trabajador: qué ingreso puede obtener, qué esfuerzo implica acceder a él y qué oportunidades encuentra dentro de la organización. Por eso, buscamos conectar los indicadores de cobertura y rotación con la realidad de cada puesto, evitando responder a necesidades distintas con una misma solución”, señala.
Para visibilizar el paquete completo, Huamán enfatiza la importancia de la claridad comunicacional: “Para visibilizar la compensación total, primero debemos explicar cada componente de manera sencilla y asegurar que exista una misma interpretación entre Gestión Humana y los líderes. En posiciones comerciales, comunicar el ingreso potencial requiere explicar cómo se activa la comisión, cómo se calcula y cuándo se paga. La confianza se construye cuando la oferta, la explicación del líder y la experiencia del trabajador coinciden”, añade.
Del catálogo rígido a la arquitectura modular: la nueva demanda de beneficios
El diseño de beneficios ha dejado atrás los esquemas masivos y tradicionales para dar paso a arquitecturas flexibles, donde el uso efectivo prima sobre la mera disponibilidad teórica. Componentes como canastas uniformes o reconocimientos por antigüedad pierden terreno frente a la salud integral, el bienestar financiero y el tiempo como moneda de cambio.
Enrique Chávez destaca que la tendencia se orienta a customizar la oferta al uso real del colaborador y su familia: “Lo que realmente compensa o retribuye no solo es el tener a disposición un beneficio, sino el hecho de llegar a usufructuar. Por ello, actualmente la tendencia es incluir beneficios como ambientes de trabajo dinámicos, campañas de medicina preventiva y membresías que se adecúen a la real necesidad de utilización”, puntualiza.
Desde Fairpay, Omar Córdova señala que la demanda actual exige tres vectores claros: flexibilidad, evidencia y portabilidad. Asimismo, sostiene que los beneficios de empleabilidad y carrera (presupuesto individual de aprendizaje y certificaciones) se han convertido en la herramienta de fidelización de mayor retorno para perfiles clave, mientras que el bienestar financiero actúa como un ancla fundamental en economías con alto endeudamiento familiar.
Al respecto, Luis Enrique Huamán aborda la personalización desde la realidad operativa del retail, destacando que la flexibilidad funciona cuando responde a necesidades concretas y sostenibles: “Buscamos mantener una base común y evaluar diferencias cuando responden a necesidades concretas. La equidad no exige ofrecer exactamente lo mismo a todos, pero sí contar con criterios consistentes para explicar las diferencias. En retail, una ubicación de difícil acceso puede hacer que el transporte tenga un valor especial para determinada población. Cada propuesta debe tener un alcance definido, responsables y un costo sostenible, sin convertirse en una acumulación de excepciones”, explica el ejecutivo de Cassinelli.
Desafíos en planillas heterogéneas: la trampa de segmentar solo por generación
Gestionar compensaciones en organizaciones diversas exige superar los mitos generacionales y enfocarse en los momentos de vida y los tipos de rol. Diseñar esquemas hiperpersonalizados puede generar una complejidad administrativa y legal severa si no se respalda en una metodología sólida y en plataformas tecnológicas integradas.
Según Enrique Chávez, la clave para resolver la gestión de colectivos diversos está en la gobernanza participativa: “El desafío ante tal realidad es hacer participar a representantes multigeneracionales en el diagnóstico, planeamiento, control y en la continua evaluación e impacto integral de uso de la gama de beneficios ofrecidos”, sostiene.
Omar Córdova advierte sobre el riesgo de la “sobrecarga de elección” y la selección adversa en seguros al abrir opciones sin orientación. Su recomendación apunta hacia un modelo Core + Flex (un paquete básico obligatorio complementado con una periferia de libre elección mediante crédito o presupuesto definido), asegurando que cualquier beneficio nuevo se financie eliminando los “beneficios zombis” que tienen un uso marginal.
Métricas y retorno: del gasto a la evidencia en el lenguaje del negocio
Evaluar el impacto de la compensación no monetaria requiere trascender la encuesta de clima para construir indicadores que relacionen la inversión con comportamientos observables y resultados económicos para la organización.
Enrique Chávez enfatiza que la medición debe centrarse en la efectividad y en los indicadores de gestión: “Ante todo, debemos monitorear el porcentaje de utilización de cada beneficio y los niveles de satisfacción de su respectiva utilización; por otro lado, medir cómo mejoraron los indicadores de eficiencia y eficacia organizacional involucrados en el diagnóstico de la necesidad de cada beneficio”, argumenta el CEO de Compensa.
Por su parte, Omar Córdova propone desde Fairpay un tablero de control articulado en 4 capas: Alcance/Uso (índice de comprensión y uso), Comportamiento (rotación voluntaria crítica evitada, ausentismo), Resultado Económico (costo de reemplazo evitado vs. costo del programa) y Compromiso Causal (eNPS segmentado con grupos de control). Esta metodología permite justificar la inversión ante la alta dirección con métricas duras de retorno sobre la inversión (ROI).
Luis Enrique Huamán comparte una mirada prudente y rigurosa sobre el seguimiento de estas métricas en Cassinelli: “Nos interesa observar el recorrido completo: aceptación de la oferta, incorporación y permanencia posterior. Cubrir una vacante es un primer resultado; sostener esa cobertura permite evaluar mejor la efectividad de la propuesta. En esta etapa, preferimos distinguir entre lo que esperamos conseguir y lo que podemos demostrar. Cada intervención necesita un punto de partida y seguimiento antes de atribuirle una mejora en retención o clima”, precisa.
Transparencia, gobernanza y el futuro del Total Rewards
El futuro de las compensaciones en la región se encamina hacia una mayor transparencia salarial, el cierre de brechas no objetivas y la transformación del rol de Gestión Humana, que pasa de ser un administrador de nómina a un diseñador de productos de experiencia para el colaborador.
Para Enrique Chávez, la evolución implica apertura y coherencia ética: “El diseño de las propuestas de valor se dirige hacia una sostenida apertura y difusión de una dinámica política de compensaciones que sea entendible por los trabajadores, incluya tendencias de salario digno por nivel estructural y garantice la transparencia salarial para eliminar la discriminación remunerativa por aspectos no objetivos”, concluye el líder de Compensa.
Desde Fairpay, Omar Córdova señala que la regulación internacional impulsará la transparencia retributiva en toda América Latina, obligando a las empresas a contar con gobernanzas integradas de compensación total donde participen Finanzas, Legal y Operaciones. La propuesta del futuro no será la que más gaste, sino la que mejor explique, mejor segmente y mejor mida.
Para finalizar, Luis Enrique Huamán advierte sobre el error más común que deben evitar las empresas al estructurar su estrategia de compensaciones: “El error más común es comenzar por un catálogo de beneficios antes de entender qué necesita resolver la organización y qué valora su gente. Una propuesta puede parecer atractiva en su comunicación y tener poca relevancia en la experiencia diaria del trabajador. Primero corresponde revisar la base: coherencia de la estructura salarial, claridad de los criterios de pago y cumplimiento de lo que se ofrece. Un beneficio adicional difícilmente resolverá una remuneración poco competitiva o un esquema variable que la persona no entiende. Es preferible una propuesta sencilla, relevante y sostenible que una oferta amplia cuya aplicación sea incierta”, reflexiona.
El HR Comp&Ben Day 2026 consolida el mandato de que la gestión de compensaciones ha dejado de ser una función puramente operativa para convertirse en un motor estratégico de sostenibilidad. En un mercado competitivo, las organizaciones líderes serán aquellas capaces de estructurar propuestas de valor transparentes, humanas, medibles y profundamente alineadas con la realidad de sus operaciones y las expectativas de sus colaboradores.
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