¿Cómo evoluciona la gestión directiva cuando se pasa de controlar la eficiencia técnica en la planta a liderar el talento y la estrategia corporativa de una multilatina? Dirigir organizaciones en entornos cada vez más complejos exige una transición deliberada desde el liderazgo transaccional hacia un enfoque transformacional, donde el desarrollo de las personas corre en paralelo a las metas del negocio.
Para profundizar en este proceso de adaptación, el balance entre la exigencia operativa y la cultura organizacional, y las nuevas dinámicas del employee experience en la región, conversamos con Miguel Díaz, Gerente Senior de Administración y Gestión Humana en Ajinomoto. Con más de 30 años en la compañía y una trayectoria que abarca desde la dirección de Producción, Calidad y Supply Chain hasta la supervisión de la matriz en Perú y sus filiales en Chile, Ecuador y Bolivia, Díaz comparte sus aprendizajes clave y la visión estratégica con la que acompañan su roadmap corporativo al 2030.
Después de más de 30 años en Ajinomoto liderando áreas operativas clave como Producción, Calidad y Supply Chain, ¿cómo ha evolucionado tu visión del liderazgo y qué aprendizajes considera fundamentales para dirigir organizaciones en entornos cada vez más complejos?
Al inicio, cuando trabajé en áreas operativas, considero que mi liderazgo era del tipo transaccional, enfocado al tema de objetivos y metas, cumplimiento de indicadores. Y luego, con el paso del tiempo y viendo un poco más el tema de negocio; por ejemplo, cuando tuve la oportunidad de ir a Santiago de Chile a ver el negocio de Ajinomoto de Chile, ya pasa de ser tu liderazgo orientado a resultados a más del tema transformacional. ¿Por qué? Porque ya ves todo el negocio. Lo mismo pasa ahora que yo estoy en la parte corporativa, acá en Ajinomoto, en la sede de Perú, que es la matriz de Perú, controla, Chile, Ecuador y Bolivia. Entonces, acá yo ya me encargo del tema del sector administración. Lo que es el sector administración abarca el departamento legal, el departamento de administración y el departamento de recursos humanos que acá es nombrado como gestión y desarrollo.
Definitivamente ha variado pues de un liderazgo de tipo transformacional, en donde tu tienes que liderar un equipo, desarrollar el trabajo de las personas, y la generación del equipo de trabajo es muy importante, por ejemplo, acá trabajamos con un roadmap al 2030. Entonces hemos iniciado nosotros de manera adelantada desde el año 2022 y este año a año se va revisando realmente este plan estratégico para el cumplimiento de los objetivos y metas que nos trazamos hasta este año 2030.
Pasaste de liderar operaciones técnicas y logísticas a participar activamente en la gestión corporativa y la toma de decisiones estratégicas. ¿Qué desafíos implica hacer esa transición y cómo cambia la mirada del negocio desde el nivel corporativo?
Yo estuve dentro de Ajinomoto 10 años viendo la parte de operaciones directamente veía producción. Mi formación es de ingeniero químico, así que era como me sentía como un pez en el agua, porque era la razón de ser de lo que había estudiado y podía hacerlo sin ningún problema. Cuando se presenta el primer gran reto de ver el área de aseguramiento de calidad es donde, salgo de mi zona de confort, porque yo dominaba la parte de producción y se me encarga desarrollar esta nueva área, de aseguramiento de calidad. En ese tiempo no teníamos todavía las ISOs, nosotros ya tenemos estamos certificados en nuestro sistema integrado de gestión con las tres normas. En ese tiempo no teníamos la norma de calidad, entonces también uno de los retos fue, digamos, certificar en la norma de calidad, pero la parte buena es que en Ajinomoto sí se me permitió capacitarme, me mandaron a Japón para este tema.
Llevé un curso de ASQUA, que es el Ajinomoto System of Quality Assurance, me ayudó mucho porque es muy importante, considero así, el tema de que tú puedas desempeñar una labor acompañada con conocimiento. Lo hice bien en los 10 primeros años, posteriormente yo ya estuve en la parte de operaciones, en el tema logístico, en planificación de la producción y tuve la oportunidad también de crear, ya como gerente, el departamento de supply chain management acá en Ajinomoto.
Haber gestionado operaciones tanto en Perú como en Chile te permitió trabajar con equipos y culturas distintas. ¿Qué diferencias encontraste en la forma de liderar talento y qué lecciones crees que hoy deberían adoptar las empresas en Latinoamérica?
Digamos que no fue un cambio tan repentino, porque al hacerme cargo de la parte logística de la empresa, tuve la oportunidad de visitar en varias oportunidades Chile, Ecuador y Bolivia, como parte de las mejoras que se hicieron en la parte de logística a nivel de toda la empresa. Entonces, como que ya conocía un poco a las personas. Entonces, eso fue bastante bueno, porque yo cuando fui a Chile, conocía a algunas de las personas, obviamente no a todas.
Definitivamente hay algunas diferencias, por ejemplo, en Chile, que he trabajado un poco más de dos años, el empleado valora mucho el tema de trabajar en su tiempo, en su horario, nada más. Muy distinto aquí en Perú, normalmente, el empleado quiere quedarse más horas y hace sus horas extras. En Chile no, allá muchos valoran su tiempo, hacen su trabajo en su tiempo y no había ese tema. También les gustaba un poco la toma de decisiones, eran mucho más rápidas.
En industrias altamente competitivas, la eficiencia operativa y la rentabilidad son claves. Desde tu experiencia, ¿cómo se puede construir una cultura organizacional orientada a resultados sin perder de vista el desarrollo y compromiso de las personas?
Los resultados son muy importantes, nosotros trabajamos con un roadmap al año 2030 que está enfocado básicamente a resultados, el tema del nivel de ventas, el tema de generación, de emisiones, o sea, muchos indicadores. Esto no se puede lograr si a la par tu no sigues desarrollando al personal. O sea, tiene que ser un crecimiento de ambos.
Entonces, ahora que yo estoy en el sector y veo a la parte de desarrollo de talento en Ajinomoto tenemos muchas oportunidades para nuestro personal para que siga capacitándose y forme parte de los líderes futuros. Tenemos un curso que se hace en Brasil que es de los líderes para nivel de jefes o supervisores que tienen posibilidad de ser jefes.
Tenemos nuestro curso de los future leaders que se hace en Japón y normalmente para un jefe que tiene la posibilidad de ser gerente o ya de un gerente recién promovido. Y tenemos otro curso más que es un tema de seguimiento para ya un trabajador que ya apunta a ser de directorio.
Entonces, hay toda una preocupación por la formación del personal para que acompañe a este crecimiento que nosotros deseamos.
¿Qué estrategias está implementando Ajinomoto para incentivar el retorno de los colaboradores a la oficina?
Nosotros estamos generando una experiencia diaria; por ejemplo: tenemos gimnasio, tenemos el desayuno saludable, almuerzo, comedor y tenemos el gimnasio en la tarde. Tu puedes armar una experiencia diaria de vida. En mi caso yo estaba con unos kilitos de exceso, entonces, he retomado el ejercicio. Yo mismo temprano hago mi gimnasio por 1 hora y 20 minutos. Después de eso me baño, tenemos buenas duchas con agua caliente. Luego te vas y tomas desayuno. Luego de eso, a las 8 de la mañana comienza tu labor y en la tarde llegas al almuerzo.
Nosotros consideramos que este tipo de experiencia atrae a que el personal. Aparte, para los que no les gusta mucho el ejercicio, tenemos máquinas de café con 8 variedades y máquinas de agua. Para otras personas que quieren divertirse, tenemos la sala de recreación con consolas de videojuegos y juegos de mesa.
El otro punto importante es el estacionamiento, en Lima hay problema con el tráfico. Nuestra gente valora mucho los estacionamientos. Antes teníamos solamente 23, más un promedio de 10 dentro, eran como 33 estacionamientos, ahora tenemos casi 90 y el personal lo valora.
La trayectoria de Miguel Díaz demuestra que la evolución del liderazgo no consiste en abandonar el rigor técnico de la operación, sino en integrar esa experiencia a una visión estratégica centrada en el valor humano. De cara al roadmap 2030 de Ajinomoto, su enfoque reafirma una premisa clave para el entorno corporativo actual: el cumplimiento de metas financieras y operativas sostenibles es inviable sin una inversión constante en el desarrollo integral del talento. Con iniciativas que combinan planes de carrera de alcance global y un diseño de valor tangible en la jornada presencial, la gestión de Díaz plantea un modelo claro sobre cómo las organizaciones de la región pueden balancear eficiencia, competitividad y bienestar para construir culturas de alto rendimiento duraderas.
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