Pasar a una organización de mayor tamaño es un reto que en ocasiones puede ser difícil. Sin embargo, Alfredo Casas, gerente Corporativo de Gestión de Talento y Cultura en Minsur, al concentrarse en los trabajadores y en las metas que se impuso en base a la cultura de la organización, lo está superando sobre todo con el respaldo de la experiencia ganada de las personas y de Marcobre, la firma en la que hasta hace poco trabajaba.
Marcobre es una empresa que pertenece a Minsur, así que la experiencia obtenida con la cultura y los trabajadores de esta firma está siendo muy bien aprovechada en el paso a Minsur.
Para comenzar, ¿cómo la pandemia ha modificado la gestión de personas en Marcobre?
Para poner en contexto, Marcobre entra en operaciones a mediados del año 2021, previamente estuvo en ramp up de las plantas y cerrando la última parte de la etapa de proyecto, es decir, la pandemia estuvo en ambas etapas.
La pandemia —además de la crisis sanitaria que nos generó a todos— ayudó a consolidar y afianzar aspectos importantes como la solidaridad, el compañerismo y el relacionamiento entre las personas —no solo entre los trabajadores. Hoy vemos que, entre los líderes de la alta dirección, los colaboradores, las familias e incluso los socios estratégicos, existe un agradecimiento y reconocimiento por haber puesto a las personas en el centro de todas las decisiones.
¿Existen cambios que van a permanecer más allá de la pandemia?
La pandemia ayudó a mejorar en los aspectos o escenarios de comunicación hacia el trabajador y la familia; además, activó nuevos marcos de trabajo y nuevas formas de hacer las cosas. Igualmente, se mantiene el foco y la dedicación a la salud (emocional y física) y claramente se mantiene el trabajo hibrido como una nueva dinámica laboral.
Sin embargo, lo más importante es que cada uno de nosotros hemos madurado e incorporado nuevas habilidades, lo cual nos ha hecho mejores personas para el trabajo y para nuestra vida personal.
Todo esto alineado y motivado por nuestro propósito humano e inspirador: “Mejoramos la vida transformando minerales en bienestar”. Un propósito, además, que fue definido y anunciado a toda la organización en medio de la pandemia.
¿Qué retos implica el haber asumido la gerencia corporativa de Gestión, Talento y Cultura de Minsur?
En base al foco de nuestra actividad minera y negocio puedo decir que el talento se está convirtiendo en un aspecto cada vez más importante; desde la atracción, formación, desarrollo, crecimiento y línea de carrera, este contribuye a fortalecer el ambiente de trabajo.
El gran reto es transmitir las necesidades de cada unidad al corporativo; y mi experiencia en Marcobre ha hecho que entienda al usuario y ahora sea el nexo conocedor de la operación.
Nuestro propósito “Mejoramos la vida transformando minerales en bienestar” fue un aspecto potente y vital, parte de la Evolución de nuestra División Minera, la cual se lanzó a inicios del 2022. Hoy nos encontramos en un proceso de fortalecimiento cultural —tenemos en la división minera siete unidades entre fundición y minas, en Perú y Brasil—, el cual se soporta en nuestros valores y en 10 conductas —recientemente lanzadas— que todos debemos interiorizar para alcanzar la madurez cultural.
Actualmente, con el progresivo retorno a la normalidad ¿qué aspectos de la gestión de personas van a priorizar?
La presencialidad (reuniones, capacitaciones y eventos) es un punto importante que todos comenzamos a reactivar, es decir, buscamos el relacionamiento y la interacción que nos hace más humanos. Hacemos foco especial en los líderes, desarrollando un liderazgo más cercano, empático y basado en el relacionamiento y confianza con sus equipos.
¿En qué temas van a hacer o están haciendo énfasis?
Nuestra estrategia nos lleva a consolidar nuestra Evolución, es decir, asegurar nuestro desarrollo y contar con un talento alineado a nuestro Propósito y Cultura, donde el Bienestar se vuelve un eje principal.
Además, como se mencionó anteriormente, trabajaremos mucho en un nuevo liderazgo, más humano y cercano, basado en la confianza, el relacionamiento y el desarrollo de los equipos.
¿En esta dirección, qué medidas específicas van a tomar o está tomando?
Estamos en el lanzamiento de nuestras 10 Conductas, las Competencias que tendrán todos los líderes en esta nueva etapa de evolución que estamos viviendo.
Además, buscamos tener un plan integral de Bienestar y Calidad de Vida —que hace que nuestros talentos tengan incorporadas las conductas y nuestros valores— y contar con un programa de desarrollo de capacidades de liderazgo (+Líder) que permita y contribuya a la evolución de nuestros líderes y profesionales.
Por otro lado, ¿qué tan importante son las habilidades blandas en las empresas mineras?
Las habilidades blandas son determinantes para ejecutar bien nuestro trabajo. En una empresa minera donde la toma de decisiones puede no solo repercutir en nuestra organización sino también afectar a diferentes socios estratégicos necesitamos de esas habilidades que hagan viable el negocio. Debemos tener ahora un componente de creatividad, ser innovadores, ser resilientes, resolver conflictos, manejar interacciones difíciles, tener la capacidad de comunicar, por mencionar algunas habilidades importantes.
¿Es retador gestionar el clima en las empresas mineras?
Ahora es más relevante. El clima ahora está orientado a un Bienestar integral, a ser mejores líderes comunicando, a que el trabajador tenga la mejor experiencia en nuestra empresa y a aportar a la sostenibilidad a través de la diversidad y la inclusión.
Debemos tener en cuenta que las diferencias generacionales —las diferencias entre las generaciones Z, Y, X y baby boomers— son un aspecto importante que debemos tomar en cuenta para la gestión del clima.
Finalmente, ¿qué significa el reconocimiento que has obtenido de GOintegro como Top 3 HRinfluencer 2022?
Recibir un reconocimiento te da felicidad y satisfacción, te motiva a tener un mayor compromiso como persona y como profesional ante la sociedad. Es como haber recibido un feedback positivo de todas las personas que me mencionaron, eso lo valoro mucho y lo agradezco.
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La desigualdad en la calidad de educación que reciben los jóvenes en el Perú es uno de los grandes problemas a los que se enfrenta nuestro país; bajo ese contexto COFIDE creó el programa «Talento COFIDE, desarrollando líderes» con el objetivo generar un banco de talento que permita formar, capacitar, entrenar, motivar e inspirar a personas con alto potencial para aportar valor a la organización y al país. Además, busca contribuir con el compromiso del desarrollo inclusivo de jóvenes talentos del Perú. La mencionada iniciativa llevó a COFIDE a ganar el reconocido Premio ABE 2022 en la categoría «Atracción del talento».
Para conocer los detalles de la iniciativa conversamos con Karina Flores Rodas, gerenta de gestión humana y administración de COFIDE.
¿Qué los motivó a crear la iniciativa de «Talento COFIDE»?
Desde COFIDE, el Banco de Desarrollo del Perú, impulsamos el desarrollo sostenible de nuestro país, y precisamente alineados con nuestro firme propósito de promover la inclusión de jóvenes talentos, nos motivó implementar el Programa “Talento COFIDE, desarrollando líderes” con el cual buscamos reducir las brechas del nivel de educación de los jóvenes a nivel nacional a través de una capacitación especializada de alta calidad y con un equipo docente altamente especializado, este último año hemos logrado alcanzar una mayor participación de las universidades y regiones de todo el país, además de brindarles mayores oportunidades de empleabilidad para que los jóvenes de todo el país conecten y vivan el propósito del banco, buscamos ayudar a mejorar la calidad de vida de ellos y sus familias para construir una mejor sociedad.
¿Cuánto tiempo la tienen implementada y cómo ha evolucionado?
Hace 30 años creamos el Curso de Extensión de COFIDE, el cual tenía como objetivo, captar y capacitar técnicamente a estudiantes universitarios y recién egresados a nivel nacional, para luego de concluir el curso, brindarles la oportunidad de ingresar a nuestra empresa a los alumnos más destacados académicamente (primeros puestos). Esta práctica se mantuvo durante varios años, pero no necesariamente de manera secuencial.
En el año 2020, dado el contexto cambiante y de incertidumbre que trajo consigo la pandemia, realizamos el lanzamiento de “Talento COFIDE, desarrollando líderes”, un programa de talento potenciado y renovado, 100% virtual, en el cual, buscamos identificar, atraer, desarrollar y formar a los mejores estudiantes y recién egresados de las diversas universidades y regiones del país a través de una capacitación con enfoque integral que además de impartir conocimientos en banca y finanzas, también desarrolle competencias de liderazgo, pensamiento ágil y habilidades de gestión tan requeridas en la actualidad.
Fue así que, en julio 2020 iniciamos la conceptualización y diseño de esta nueva versión, siendo la pandemia una oportunidad para desafiarnos y retarnos a reformular el programa, impulsando el mismo objetivo, el de contribuir con el desarrollo de los jóvenes profesionales de nuestro país.
Actualmente, hemos cerrado con resultados sobresalientes las ediciones 2021 y 2022, y hemos iniciado la edición 2023.
¿Qué resultados ha obtenido?
Con respecto a los resultados, hemos impactado, primero, en nuestra sociedad, y así lo demuestra el alcance de la convocatoria que ha logrado el Programa “Talento COFIDE, desarrollando líderes” en sus tres (03) ediciones, 2021, 2022 y 2023, este ha permitido llegar a casi 2,000 estudiantes a nivel nacional, con ello revalidamos el compromiso de generar mayores y mejores oportunidades a los jóvenes talento de todas las regiones del país.
Así mismo, de lo que va del programa en sus dos ediciones concluidas (2021 y 2022), hemos logrado capacitar a más de 125 estudiantes de 12 departamentos diferentes del país, con lo cual hemos contribuido a disminuir las brechas de desigualdad en materia de educación profesional en nuestro país.
A nivel de nuestra organización, el Programa “Talento COFIDE, desarrollando líderes”, es un programa de alto valor que valida y nos hace vivir nuestro propósito. Es así que, el desarrollo del Programa “Talento COFIDE, desarrollando líderes” ha permitido que a la fecha el 38% de egresados de ambas ediciones se incorporen a las diferentes gerencias de nuestra organización, generando un impacto en la gestión operacional y redituando la inversión que demanda el desarrollo y despliegue del programa en el logro de los objetivos de la organización.
Es sumamente importante resaltar el respaldo de los líderes de COFIDE por confiar en el objetivo del programa y brindar la oportunidad a los egresados mejor calificados incorporándolos en sus equipos de trabajo para el fortalecimiento de su gestión operacional y el logro de sus objetivos es fundamental.
En relación a la gestión interna como organización, el programa también ha generado un gran impacto, por ser el nuevo Banco de Talento de COFIDE el cual ha sido difundido de manera activa a toda la organización, a través de canales de comunicación más valorados por los colaboradores, como mailing corporativo, TV’s en el edificio y redes sociales. De esta manera, los colaboradores y líderes de la organización son testigos de los resultados de esta práctica de gestión de manera abierta y con objetivos cada vez más desafiantes, en búsqueda de seguir brindando mayores oportunidades al nuevo Banco de Talento de COFIDE.
A continuación, los principales resultados de las dos últimas ediciones concluidas:
Hemos capacitado a 127 jóvenes a nivel nacional
Hemos alcanzado a 12 regiones de nuestro país
Llegamos a más de 28 universidades
Han ingresado a COFIDE a la fecha 45 jóvenes procedentes del Banco de Talento de COFIDE.
¿Cuáles han sido sus mayores retos y complicaciones?
El proceso de capacitación a los jóvenes talentos y sobre todo al momento de incorporarse a nuestra organización ha permitido identificar algunos retos y aprendizajes que debemos seguir mejorando, sobre todo en materia de educación, los cuales describimos a continuación:
Se tiene una tarea pendiente con respecto a incorporar conocimientos técnicos en herramientas digitales así como una formación ágil dentro de sus mallas académicas, tomando en cuenta que la pandemia ha acelerado e impulsado la transformación digital dentro de las organizaciones a nivel mundial, y con ello ha obligado a estar cada vez más actualizado en estos conocimientos, y sobre todo incorporando un agile mindset que permita que los jóvenes estén preparados a entornos cada más dinámicos y cambiantes. Esta brecha educativa la hemos observado en los jóvenes que se incorporaron a nuestra organización quienes tuvieron un proceso de adaptación más largo en el aprendizaje de las herramientas como Microsoft Excel, Power Bi, Power Automate, entre otras. Los jóvenes que han logrado adaptarse más rápidamente es debido a que por sus propios medios han decidido incorporar mayores conocimientos y herramientas ágiles y digitales.
Es necesario hoy en día, incorporar en las mallas académicas programas que permitan fortalecer las habilidades blandas tan necesarias para destacar en el mercado laboral, tales como: trabajo en equipo, comunicación efectiva, liderazgo, entre otras. Estas habilidades deben ser igual de importantes como los conocimientos técnicos, que permitirán a las universidades formar a profesionales más completos; así mismo, estas habilidades son pieza clave para que los jóvenes se relacionen adecuadamente con el resto de las personas del ámbito laboral, cosa que hemos podido identificar durante el proceso de convocatoria donde algunos jóvenes profesionales tienen algunas dificultades para interactuar y compartir con los demás a nivel profesional, a pesar que los conocimientos técnicos estén en un alto grado de madurez.
¿Qué objetivos esperan cumplir para el próximo año?
El programa Talento COFIDE durante sus dos ediciones ha permitido capacitar a más de 125 jóvenes a nivel nacional de 12 departamentos de nuestro país, lo que sin duda nos obliga a redefinir la estrategia para llevar a cabo nuevas acciones que superen el impacto y expectativas para el desarrollo inclusivo de más jóvenes a nivel nacional. A continuación, las describimos:
Generar una semana de inmersión en COFIDE de manera presencial: Esta acción tiene un gran impacto, ya que los jóvenes talentos serán capacitados por nuestros líderes de forma vivencial quienes impartirán conocimientos relacionados al negocio, así como el impacto de su rol y contribución a la organización, también podrán interactuar entre ellos fortaleciendo las relaciones profesionales de cara a su desarrollo profesional tan valiosas en este mercado laboral tan competitivo. Vale decir que, actualmente el programa se brinda bajo la modalidad 100% virtual, es decir, para llevar a cabo el proceso de convocatoria y atracción del talento, donde identificamos, atraemos y evaluamos a los jóvenes a nivel nacional, y el desarrollo de la capacitación a los jóvenes seleccionados donde se imparten conocimientos técnicos y blandos, se brindan utilizando herramientas y plataformas digitales.
Ampliar el alcance del Banco de Talento para las principales empresas del país: Esta acción busca continuar brindando mayores oportunidades de inserción laboral a los jóvenes talentos no solo a nivel de nuestra Corporación FONAFE que comprende 35 empresas a nivel nacional, sino también incorporarse a las principales empresas privadas de nuestro país a fin de potenciar el aparato del sector público y privado con jóvenes cada vez más preparados. Vale decir, que el programa ha permitido que más del 50% de jóvenes se incorporen a COFIDE a la fecha, sin embargo, por la estructura y contexto de nuestra organización es poco viable que todos los jóvenes ingresen con nosotros, de manera que, para las siguientes ediciones generaremos que este Banco de Talento, sea una vitrina para las empresas de la Corporación FONAFE a la cual pertenecemos, y que cuenta con presencia a nivel nacional a través de las 35 empresas que la conforman, siendo uno de los holding más grandes del país, esto nos permitiría brindarles mayores posibilidades de inserción laboral a estos jóvenes talentos y que les permita implementar lo aprendido. Buscando potenciar al estado para que cuenten con profesionales capacitados.
¿Qué les recomendaría a las empresas peruanas en torno a la atracción de talento?
Estamos en un entorno cada vez más cambiante donde las exigencias nos impulsan y desafían a implementar acciones cada vez más estratégicas, focalizadas y orientadas a nuestro público objetivo que nos permita atraer y fidelizar el talento humano.
Como parte de la experiencia vivida, recomendaríamos generar acciones con propósito, es decir, sabemos que desde gestión de personas existe mil maneras de atraer al mejor talento: dando mejores beneficios, brindando capacitaciones, posibilidades de crecimiento, entre otros; sin embargo, cuando generamos que estas iniciativas tengan un propósito y lo demos a conocer, vamos a generar que las personas se identifiquen y comprometan, y nos tengan presente como una oportunidad laboral, busquemos conectar no solo de manera interna a los colaboradores con la organización, busquemos acciones genuinas y con sentido que realmente tengan un impacto a todo nivel.
Para conocer más sobre “Talento COFIDE, desarrollando líderes” y las otras inciativas ganadoras del Premio ABE 2022 ingresa aquí.
Sobre Karina Flores Rodas
Soy Licenciada en Administración de Negocios Internacionales por la Universidad San Martin de Porres, cuento con un MBA por la EAE Business School. Actualmente soy gerenta de Gestión Humana y Administración de COFIDE, el banco de desarrollo del Perú, en donde además lidera el Comité para la Equidad de Género y el proceso de transformación cultural, que incluye temas de gestión de talento, diversidad, inclusión y equidad. Tengo más de 20 años de experiencia generando estrategias de adquisiciones de bienes y servicios, logística y talento humano tanto en el sector público como en el privado.
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Finalmente se lanzó el potente buscador local luego de sumar una importante cantidad de proveedores especializados en gestión humana a su directorio. Al respecto, entrevistamos a José Domenack, Director de MD Group, empresa editora del portal Infocapitalhumano.pe, organizadores de Expo Capital Humano, y ahora a cargo de FindPro.pe, proyecto digital que sustituirá a la recordada Guía del Capital Humano.
¿Qué novedades traerá FindPro respecto a la Guía del Capital Humano?
La Guía del Capital Humano como la conocíamos, es decir, en su clásico formato impreso, ya no continuará en el mercado. A partir de este año evoluciona a FindPro.pe, un potente buscador digital que mantendrá el espíritu de la recordada publicación pero le añadirá las ventajas que aporta internet en usabilidad, rapidez y contenido multimedia.
Con este nuevo formato, se facilitará la búsqueda de los servicios demandados por los ejecutivos de gestión humana para los diversos procesos de su área y a su vez se potenciará las posibilidades de difusión de los productos y servicios de los proveedores especializados, para beneficio de todo el sector RH.
¿Y por qué el cambio de nombre a FindPro?
La Guía estaba muy posicionada en la comunidad peruana de Recursos Humanos, pero sentimos que este cambio es una evolución y queríamos acompañar esta transformación con un nuevo nombre adaptado a lo digital.
Luego de analizar algunas opciones nos quedamos con FindPro por ser un nombre corto, moderno y que transmite la esencia de nuestro objetivo: buscar a los proveedores para gestión humana más pro del mercado en forma fácil y rápida.
¿Cuáles serán las principales ventajas de este nuevo buscador?
A nivel de usuario FindPro.pe contará con un potente buscador semántico que, con una palabra clave como rubro, servicio o nombre de empresa, facilitará el acceso a la información de los proveedores a través de cualquier dispositivo. Pero también, al igual que se hacía en la Guía, se podrá buscar a través de rubros y subrubros que abarcan todas las necesidades del ejecutivo de RH.
A nivel de proveedor, sin duda el nuevo formato permitirá mostrar más adecuada y extensamente sus servicios y productos, incluyendo videos, fotos y documentos descargables. Asimismo, a diferencia de la Guía impresa, los datos se podrán cambiar en cualquier momento para manejar campañas temporales o para actualizar datos que pudieran haber cambiado en el periodo de vigencia de su espacio.
Estamos seguros que tanto para el ejecutivo como para el proveedor de gestión humana, será una experiencia mejorada que permitirá seguir conectando a la oferta y la demanda especializada, objetivo que se mantiene desde el año 2007 en que publicamos la primera edición de la Guía del Capital Humano. En ese sentido, FindPro.pe es heredero del legado de esta herramienta que en sus 13 años de publicación ha permitido generar miles de contactos que han contribuido a la mejora del sector RH. peruano y que, en este nuevo formato digital, esperamos que sean miles más en los próximos años.
¿En qué fase del proyecto de FindPro.pe se encuentran ahora?
El buscador ha sido recientemente lanzado al mercado y ya se puede visitar en www.findpro.pe . En estos días ya iniciamos una intensa campaña de difusión para dar a conocer a los ejecutivos de gestión humana los beneficios de usar a FindPro como una herramienta de apoyo para encontrar las mejores soluciones para todos los procesos del área.
Asimismo, continuamos con la comercialización de lo que denominamos planes para los proveedores, es decir el espacio que tendrán en el buscador para comunicar sus productos y/o servicios en los rubros en los cuales participan.
Ya tenemos un número importante de proveedores que han confirmado su participación y esperamos que se sumen muchos más próximamente. Tenemos la satisfacción de contar ya con antiguos clientes de la Guía, pero también hay nuevos proveedores que apuestan a este nuevo producto con la confianza de la fuerza adquirida por nuestra plataforma de productos en los últimos años, lo cual nos ha permitido generar la comunidad digital más grande de ejecutivos relacionados a gestión humana en Perú.
Tenemos diversos planes de participación, que arrancan desde US$ 50 mensuales, por lo que ningún proveedor debería quedar afuera. Cabe señalar que, tanto nuestro acceso a la comunidad digital más grande de ejecutivos RH peruanos, así como las características del buscador que permitirá la carga de mucha información multimedia, convierten a FindPro en el vehículo de comunicación especializada más efectiva del mercado.
Rubros del buscador
Rubros FINDPRO 2022
SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PERSONAL
o Head Hunters de Ejecutivos Top
o Head Hunters de Ejecutivos Medios
o Empresas de Selección de Personal
o Evaluaciones Online
o Verificación de Datos
INTERMEDIACIÓN LABORAL Y TERCERIZACIÓN
o Empresas de Intermediación Laboral
o Empresas de Tercerización / Outsourcing de Personal
o Empresas de Servicios Complementarios
CONSULTORÍA EN GESTION HUMANA
o Análisis, Descripción y Evaluación de Puestos
o Assessment Centers
o Clima y Cultura Organizacional
o Employee Experience (EX)
o Coaching
o Consultoría en Formación y Desarrollo
o Equipos de Alto Rendimiento
o Escalas y Equidad Salarial
o Gestión del Cambio e Innovación
o Gestión del Talento
o Transformación Digital
OUTPLACEMENT
o Consultoras de Outplacement
ASESORIA LEGAL LABORAL
o Estudios de Abogados Especializados en Materia Laboral
o Servicios de Información Laboral
CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN PARA EMPRESAS
o Capacitación en Habilidades blandas
o Capacitación para el Área de RRHH
o Capacitación en Servicio al Cliente
o Capacitación en Ventas
o Capacitación en Seguridad
o Outdoor Training
o E-Learning
o Gamificación
o Programas para Idiomas para Empresas
o Universidades Corporativas
OUTSOURCING PAYROLL DE NÓMINA
o Servicios de Outsourcing de Nómina / Payroll
SOFTWARE PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
o Software para Gestión de Recursos Humanos
o Digitalización y Firma Digital
o Soluciones para el Trabajo Remoto
o Sistemas de Control e Identificación Personal
SALUD Y BIENESTAR LABORAL
o Salud Ocupacional
o Salud Mental y Estrés Laboral
o Bienestar y Fitness Corporativo
o Programas Médicos para Empresas
SEGURIDAD LABORAL Y SANITARIA
o Asesoría en Seguridad y Prevención Laboral
WORKPLACE INNOVATIONS
o Consultoría en Optimización de Espacios de Trabajo
o Coworking
SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN
o Tickets y Vales de Alimentos
o Concesionarios de Alimentos
o Planes de Alimentación Saludable
INCENTIVOS Y PREMIOS
o Programas de Incentivos y Beneficios de Personal
o Viajes de Incentivos / Vacaciones para el Personal
COMUNICACIÓN INTERNA
o Consultoras y Agencias de Comunicación Interna
EVENTOS DE INTEGRACIÓN Y RECREACIÓN
o Agencias de Eventos / Eventos Virtuales
o Juegos de Competencia y Recreación
o Ambientes Recreacionales y Sociales
o Shows Musicales y Espectáculos para Eventos
Los proveedores interesados pueden comunicarse con nuestra área comercial al 963 341 840 o al correo ventas@mdgroup.com.pe
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La pandemia fue un duro golpe para las organizaciones peruanas. Ellas tuvieron que adaptarse a un entorno en donde ya no solo debían ocuparse de mantener las operaciones en plena pandemia sino incrementar sus esfuerzos por cuidar de la salud de sus trabajadores. Ahora, tras el paso de esos días, la vuelta a la ‘normalidad’ ofrece nuevos retos que se tienen que enfrentar en un entorno híbrido. Conversamos con Christopher Niquén, gerente de Recursos Humanos, Seguridad Patrimonial y Aviación (RHSPA) de Minera Boroo Misquichilca, sobre cómo ha enfrentado su organización estos retos.
En primer lugar, ¿qué cambios ha implicado la pandemia para la gestión de personas en Boroo Misquichilca?
Nuestra cultura de seguridad y gestión de crisis nos permitió responder rápidamente a los desafíos que tuvimos que afrontar al inicio de la pandemia de la Covid-19, aun cuando no teníamos identificado en nuestro mapa de riesgos nada parecido. Es así que generamos una serie de cambios como parte de la implementación de nuestro Plan para la Vigilancia, Prevención y Control de Covid-19, entre las que destacan: jornadas de trabajo extendidas; trabajo remoto; implementación de uso de mascarillas y diversos temas considerados en nuestros protocolos especialmente desarrollados por este tema; protocolos de pruebas antes de subir a operación, dentro de la jornada, a mitad de guardia y finalmente antes de regresar a casa (esta última a requerimiento). Asimismo, acondicionamos espacios (habitaciones, comedores, oficinas y áreas comunes) a efectos de contar con ambientes seguros que nos permitan seguir operando; identificamos puestos de trabajo que podían realizarse desde el domicilio o de manera híbrida; protocolos de seguimiento a temas de salud de trabajadores y sus familias; campañas de vacunación en la operación, a través del Minsa; entre otras.
Desde 2022 —a casi tres años del inicio de la pandemia— hemos iniciado revisiones que nos permiten regresar a una “nueva normalidad” en la que algunos aspectos —como las posiciones con actividades híbridas entre oficina y casa— se vienen manteniendo; además, también realizamos la revisión de ciertas jornadas en nuestra operación de tal manera que nos permita cumplir con nuestros objetivos como Boroo, teniendo siempre en el centro de nuestras decisiones el bienestar de nuestros trabajadores.
¿Cuáles de los cambios que ha traído la pandemia se van a mantener?
Por ahora, las actividades híbridas en algunos puestos de trabajo y el seguimiento y control a través de nuestras áreas de salud y Recursos Humanos. De esta manera, podremos saber oportunamente si se presenta algún problema de salud en nuestros trabajadores y encontrar la mejor manera de apoyarlos en su recuperación. Igualmente, realizamos un uso más intensivo de la tecnología como medio de comunicación y soporte al trabajo, lo cual contribuye a incrementar la productividad, independientemente de dónde nos encontremos.
Actualmente, con el progresivo retorno a la normalidad ¿qué aspectos de la gestión de personas están priorizando?
Siempre priorizamos la comunicación, mantenemos charlas que nos permitan cuidarnos en nuestra actividad diaria, en el trabajo y en casa; y así mantener un buen estado de salud física y mental.
Otro aspecto es el liderazgo sólido en campo. Trabajamos de la mano como un solo equipo, así podemos mantener un lugar de trabajo seguro. Es muy importante este aspecto, ya que no podemos solicitar a nuestro equipo que haga alguna actividad “a control remoto”; para nosotros es muy importante estar en campo con ellos y desarrollar actividades adecuadas liderando con el ejemplo.
¿Qué medidas específicas están tomando en ese sentido?
Jornadas de trabajo adecuadas, buscando siempre mejoras en nuestros ambientes de trabajo y áreas de uso común, de tal manera que todos nos sintamos seguros en nuestro lugar de trabajo.
Siempre estar atentos a las diferentes iniciativas de los trabajadores, revisando sus recomendaciones y dándoles prioridad en su implementación; y si no es factible hacerlo, les brindamos retroalimentación para que todos estén seguros de que han sido escuchados.
En cuanto al tema híbrido, respetamos los espacios de desconexión digital; así todos pueden buscar un adecuado equilibrio para desarrollar sus actividades de manera adecuada y cumplir los objetivos de su actividad, pero sin descuidar lo más importante: su familia.
Boroo Misquichilca ha destacado entre las empresas del sector minero por atraer y retener talento ¿cuáles son las principales políticas de atracción y retención de talento que están implementando?
Esto es algo que nos hace sentir muy orgullosos y comprometidos; hemos tenido resultados muy importantes en temas de Clima y Fidelización entre nuestro personal Boroo y creo que ahí se encuentra uno de nuestros principales pilares: tenemos muchos “embajadores Boroo”, no designados, que nos apoyan sin saberlo directamente. El mundo minero es pequeño y cuando alguien llama para solicitar referencias sobre la empresa éstas son generalmente buenas, en muchos aspectos, lo que hace que muchas personas deseen trabajar con nosotros.
Desde la dirección de la compañía se siguen haciendo esfuerzos para mantener algo que me parece fundamental: ser consistente entre lo que se ofrece y lo que se ejecuta. Si no es posible hacer algo es mejor decirlo, aunque sea incómodo, porque mantiene algo que resulta muy importante en nuestra gestión de personas que es la confianza.
Finalmente, en el contexto de postpandemia ¿qué retos enfrenta la gestión de personas en Boroo Misquichilca?
En este nuevo contexto de retorno a la normalidad, hemos identificado diversos desafíos: mantener e ir mejorando nuestra estrategia de fidelización —me gusta más que hablar de ‘retención’— y atracción de talento; en cuanto a las relaciones laborales, continuar con una buena relación con nuestras organizaciones sindicales, las cuales nos han apoyado en diferentes situaciones; evaluar continuamente nuestros procesos, buscando optimizaciones y oportunidades para implementar temas digitales en nuestra gestión; gestionar adecuadamente diferentes tipos de jornada y de realidades con jornadas presenciales, remotas e híbridas, siendo conscientes de los desafíos de cada una de ellas y manteniendo, en todas, viva la cultura y mística del equipo Boroo; tener una genuina preocupación por la salud y seguridad de nuestros trabajadores y sus familias; entre otros.
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La gestión de las personas ha cambiado en Siderperu con la pandemia. El enfoque en la persona y en la cultura ha hecho que se pueda seguir adelante en un entorno tan cambiante como el que el país atravesó en los pasados dos años. En este contexto es el liderazgo el engranaje fundamental para difundir los valores que la organización busca en sus colaboradores.
En una conversación con Christian Gálvez, gerente de personas de Siderperu, se explican todos los factores y acciones concretas que se llevaron a cabo para consolidar esta forma de gestionar a las personas.
¿Cómo la pandemia ha cambiado la gestión de personas en Siderperu? ¿Cuál es el impacto que ha tenido?
Sin duda, la pandemia nos ha generado cambios en todas las empresas y, dentro de estas, en todos sus procesos. El área de personas o gestión de personas ha jugado un papel muy importante y creo que básicamente el cambio se centra en la aceleración de la madurez o evolución de nuestros procesos de gestión de personas.
Esta evolución o madurez está muy vinculada a la parte digital, acorde al contexto nuevo que se ha dado con la pandemia. Y cuando hablo de evolución y madurez de los procesos estoy indicando todos los procesos, desde los de atracción y selección, pasando por lo de aprendizaje hasta los de gestión del desempeño. El proceso de desarrollo de nuestro liderazgo se ha visto bastante impactado porque nosotros como gestión de personas teníamos que buscar que ese líder pueda estar conectado con las personas durante un contexto en el que nuestra operación se vio paralizada. El enfoque del liderazgo se ha dirigido hacia un enfoque humanista, porque apunta al cuidado de las personas.
También se ha visto impactado el proceso de gestión del cambio que tiene mucho que ver con la comunicación interna, es decir, cómo mantener comunicados a los trabajadores en un contexto de pandemia, de un día para el otro y cómo poder saber de los colaboradores. Sin duda esto nos generó un cambio en el que las empresas tuvieron que adecuar rápidamente diversas herramientas para poder mantener ese vínculo, esa cercanía.
Otra de las cosas que hemos aprendido como gestión de personas durante la pandemia es reforzar el trabajo colaborativo con otras áreas, es decir, trabajar muy de cerca con el área Legal, por las nuevas disposiciones del gobierno; con Salud Ocupacional, por todas esas medidas que teníamos por la prevención y control de la enfermedad; y con el área de Seguridad, debido a las disposiciones que se emitieron cuando empezamos a retornar al restablecimiento de nuestra operación.
Finalmente, todo esto se encuentra enmarcado dentro de nuestra cultura. Creo que Siderperu Gerdau sentó sus bases de cultura definiendo sus propósitos y sus principios; ese marco cultural nos dio el camino a seguir en este nuevo contexto.
Resumiría que ha acelerado el desarrollo de nuestra creatividad en soluciones agiles y de valor, tanto para los colaboradores como para la empresa, enmarcadas en un ecosistema colaborativo.
De todos estos cambios ¿cuáles son los que se van a mantener?
Creo que, como parte del proceso de evolución, de transformación, cuando uno implementa un cambio uno evalúa en el tiempo si ese cambio continúa, mejora o deja de operar. Creo que, a raíz de la pandemia, algo que ha venido para quedarse es la flexibilidad en los esquemas de trabajo. Nosotros pasamos el 16 de marzo de 2020 de un trabajo presencial a un trabajo remoto en la parte administrativa, teniendo paralizada la parte operacional. Luego hemos venido retornando gradualmente hasta llegar el día de hoy a un esquema híbrido.
Este esquema de trabajo híbrido sin duda alguna ha venido para quedarse. Más allá del marco legal que el gobierno está por regular, es algo que hemos definido como parte de lo que se va a quedar; se ha realizado todo un trabajo de revisión de puestos para determinar cuáles se acomodan a las diferentes formas de trabajo.
Algo que también consideramos que ha venido para quedarse es la adecuación de los beneficios de la empresa para los distintos grupos de trabajadores. Básicamente, se trata de buscar el equilibrio entre la vida personal y la vida laboral. Ahora que trabajamos en casa por la pandemia nos dimos cuenta de la importancia para los colaboradores de mantener ese equilibrio; nuestros beneficios apuntan a eso y cuando hablamos de equilibrio entre la vida personal y laboral hablamos no solo del colaborador sino también de su familia.
¿Qué otros aspectos han venido para quedarse?
Otra cosa que han venido para quedarse es lo vinculado a la parte digital. Nosotros pudimos lograr digitalizar nuestro proceso de selección durante la pandemia, a través de una plataforma que facilita la postulación de las personas y, especialmente, el acompañamiento y seguimiento de la gestión del proceso de selección por parte no solo del área de Personas sino de las áreas usuarias involucradas en estos procesos.
Otro de los procesos que terminamos de digitalizar —porque ya teníamos un buen nivel de digitalización— son los procesos de gestión de desempeño que están implementados en todos los grupos ocupacionales de la empresa, como el grupo de Operaciones, el grupo Administrativo o el Ejecutivo. Esto fue madurando y continuará evolucionando.
Además, algo que pudimos implementar como Gerdau fue una nueva herramienta de clima laboral en base a una plataforma totalmente digitalizada. Esta nos permite recoger periódicamente los comentarios, las observaciones y aportes de los trabajadores; también nos permite realizar análisis de esas observaciones para generar acciones o implementar iniciativas que permitan hacer más cómodo el trabajo de las personas en la empresa.
Otra de las cosas que consideramos que han llegado para quedarse es el esquema de entrenamiento, de capacitaciones. Estábamos acostumbrados a las capacitaciones presenciales, sin embargo, la pandemia nos generó todo un cambio en este proceso de entrenamiento, algo que hicimos rápidamente al llevarlo al entorno virtual. Ahora, los entrenamientos sincrónicos nos permiten generar ese tipo de flexibilidad para capacitar a las personas en el momento que consideren el mejor.
Finalmente, diría que algo vital y fundamental es el desarrollo del liderazgo con foco en el lado humano; que busque estar alineado con la cultura de Gerdau y que genere ambientes multidisciplinarios con seguridad psicológica, brindando autonomía a los equipos, con responsabilidad y buscando superarnos.
En la vuelta a la normalidad, ¿qué aspectos de la gestión de personas se están priorizando?
El retorno a la nueva normalidad se está dando gradualmente y para ello estamos priorizando la seguridad y la salud de los colaboradores. Hablando de la salud, no solo es cuidarse de la enfermedad sino también velar por la salud mental de los trabajadores, y al hablar de la salud mental uno habla del colaborador y la familia, o de las personas que conviven con el colaborador. Sin duda, ese es nuestro foco.
Otra de las cosas que hemos priorizado, alineado con el momento de transformación cultural de Gerdau, es seguir trabajando en el enfoque de cultura. Esto tiene que ver con nuestro proceso de transformación como empresa, pero empezando con el liderazgo. La cultura, para nosotros, se transmite a través de los líderes y su ejemplo; a través de ellos se despliega a los equipos y se empieza a vivir ese enfoque cultural.
Tenemos tres comportamientos que estamos trabajando fuertemente. El primero es dialogar con verdad y respeto, el segundo es hacer que las cosas sucedan con actitud de dueño, y el tercero es superarnos todos los días.
Otra de las cosas que hemos priorizado es la flexibilidad en los horarios de trabajo, en los esquemas de trabajo y también el bienestar. Hemos implementado algunos programas que nos permitan hacer que el colaborador tenga herramientas para poder sobrellevar las características del nuevo concepto.
Otro de los puntos que hemos considerado priorizar es seguir con el mindset digital que nos aceleró la pandemia y mantenerlo y mejorarlo continuamente en los diferentes procesos de gestión de personas. Además, con la digitalización generamos mucha información y datos que tienen que ser utilizados, por ello trabajamos mucho en People Analytics y en cómo explotar esos datos.
Otra de las cosas que hemos priorizado es trabajar en el frente de sostenibilidad. A pesar de que llegó la pandemia la empresa siguió mirando muy fuertemente el tema del cuidado ambiental, del cuidado social y del buen gobierno corporativo. Son los tres frentes en los que hemos priorizado mucho en estos años, incluso hemos logrado la certificación como Empresa B recientemente que está muy enfocado en estos tres pilares.
¿Qué medidas específicas se están tomando en este sentido?
Respecto a las medidas que se han tomado, cuando hablamos de salud, por ejemplo, nosotros tenemos un monitoreo de salud diario que tenemos para todos los colaboradores. Todos ellos tienen una herramienta digital, una aplicación, en la que diariamente se registra su estado de salud; ese registro viaja automáticamente al área de salud y si es que hubiese alguna alarma en la salud del trabajador se produce un contacto inmediato entre el área de salud y el colaborador para darle todo el soporte necesario.
A nivel de cultura, las acciones específicas que hemos tomado es tener espacios, primero, con el liderazgo para transmitir cierto alcance del marco de cultura en el que estamos trabajando a través de talleres. Estos talleres se despliegan hacia los equipos a través de los líderes, los propios líderes son lo que replican estos talleres de cultura. Hemos creado espacios que se llaman Círculos de Cultura donde los líderes comparten experiencias de cómo generan, en sus equipos de trabajo, seguridad psicológica, autonomía, responsabilidad en sus equipos y cómo se superan las metas.
También hemos brindado ciertos talleres al liderazgo sobre, por ejemplo, cómo generar seguridad psicológica en los equipos, cómo hacer que los equipos desafíen el statu quo, que no callen, como hacer que el líder fomente esto a través de preguntas poderosas. Entonces, es muy importante el trabajo que hemos creado porque no solo se trata de mandar la indicación de dialogar con verdad y respeto, sino que hay que dar herramientas al liderazgo para que puedan implementar esto en sus equipos de trabajo.
Sabemos que a través de un ambiente psicológicamente seguro vamos a generar más innovación dentro de los procesos, los colaboradores se van a sentir con más libertad de expresar sus ideas, de cuestionar y aportar.
Otra de las medidas que se han tomado es medir lo que estamos haciendo. Ya lo veníamos haciendo, pero ahora hemos aumentado la frecuencia. ¿Cómo lo hacemos? A través de encuestas a los colaboradores que nos permitan recoger cuáles son sus percepciones sobre las medidas que venimos aplicando y que nos den input sobre cómo poder mejorar su experiencia en la empresa. Eso lo venimos trabajando a través de herramientas para poder aplicar algunas acciones y seguir mejorando.
Por otro lado ¿qué tan importante es la atracción y retención del talento?
La atracción y retención del talento para Siderperu es clave y estratégica. La atracción está vinculada a la marca empleadora, es decir, a la imagen que tiene Siderperu, algo en lo que venimos trabajando desde hace años. Venimos buscando fortalecer nuestra marca empleadora, venimos teniendo acercamiento hacia los jóvenes universitarios y técnicos para que conozcan más de Siderperu; por ello trabajamos mucho en las redes sociales para dar a conocer lo que venimos haciendo como empresa y podamos atraer al mejor talento.
Y cuando hablamos de atraer al mejor talento, en nuestros procesos de atracción y selección siempre buscamos un vínculo entre los principios que tienen las personas que postulan a la empresa y los propósitos y principios que tiene la empresa. Entonces, buscamos siempre que haya un alineamiento y que esa persona pueda contribuir al desarrollo de nuestra cultura.
Nosotros creemos que debemos contar con los mejores talentos del mercado, nuestra operación está en Chimbote y por ello tenemos ciertas limitaciones de atraer talento sobre todo de otros lugares distintos a Chimbote, específicamente Lima. Por ello, hemos venido trabajando en varias medidas y creemos que lo estamos logrando. Justamente, aquí entran los beneficios como el equilibrio entre la vida laboral y personal, y la flexibilidad que ofrecemos para que las personas puedan sentirse cómodas trabajando en cualquier sede de Siderperu.
En la parte de retención, a las personas que ya laboran en Siderperu buscamos darles la mejor experiencia para que ellos puedan sentirse cómodos trabajando con nosotros y puedan permanecer con nosotros.
¿Qué retos enfrenta la gestión de personas en un contexto postpandemia?
Creo que la gestión de personas tiene como desafío cada vez más ser un área estratégica en la compañía. Debe buscar ser aliado del negocio, debe trabajar en conjunto con las demás áreas, debe conocer el negocio y sus diferentes procesos, y para tener un entendimiento claro de cuáles son los objetivos del negocio y como el área de personas puede contribuir a esos objetivos.
Y todo esto a través de procesos ágiles que generen valor a los colaboradores y a la empresa. Creo que ese es el principal desafío, y dentro de esto se desprende toda la cadena de acciones de la que hemos podido conversar y seguramente hay muchas más por venir y por implementar.
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La pandemia terminó de mostrar a las empresas que lo más importante son las personas. La relación entre la firma y sus trabajadores cobraba cada vez más importancia para las organizaciones a medida que esta comprendía que los colaboradores son los que logran que una empresa funcione. Esta relación que ya se cimentaba recibió un espaldarazo al llegar la pandemia; entonces, el bienestar de los trabajadores se convirtió en prioridad.
Los gerentes de Gestión de Personas cobraron protagonismo al ser los encargados de velar por ese bienestar, pero también por ser los responsables de que el área se encuentre alineada con los objetivos de la empresa. Estos y otros objetivos hicieron que los gerentes de Gestión de Personas se relacionaran de manera más cercana con los CEO y que de esta relación naciera y se desarrollara una fructífera conexión.
En el marco del evento “Diálogo entre CEOs y Directivos de Capital Humano”, reunión organizada por la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano (DCH) y el PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, conversamos con ejecutivos de alto nivel de las más importantes empresas del país para conocer su enfoque con respecto a la relación de los gerentes de Gestión de Personas y los CEO, en la actualidad. Sus declaraciones fueron más que reveladoras y muestran el desarrollo de esta conexión.
Un área que crece
El área de Recursos Humanos ha ido cobrando cada vez más protagonismo y eso se puede apreciar en el simple hecho de que ya dejó de depender, en muchas empresas, de un área mayor que la incluía dentro del organigrama de la firma.
“Muchas veces el área de Recursos Humanos estaba incluso dentro del área de Administración y Finanzas porque se veía como algo de números, no como el desarrollo de las personas. Ahora creo que cada día más las empresas van teniendo más claro que si no desarrollas el talento la empresa no va a surgir”, sostiene Anne Bayly, gerente general de CLA Consulting Perú.
Anne Bayly, gerente general de CLA Consulting Perú.
El desarrollo del talento es quizás el cambio más significativo que ha ido creciendo sostenidamente al interior de las organizaciones. Y esto se debe a que, generalmente, las organizaciones han estado más enfocadas en contratar a sus trabajadores en base a sus actitudes técnicas y profesionales, pero han caído en la cuenta de que junto con estas capacidades es necesario que los colaboradores también posean habilidades ‘blandas’, es decir, aquellas que le permiten relacionarse adecuadamente con el resto de sus compañeros y, por tanto, con la organización en la que labora. El desarrollo de estas habilidades también se ha convertido en parte de las necesidades de las organizaciones.
¿Sobre quién recae esta tarea? Obviamente, sobre el área de Recursos Humanos. Y ese es el motivo por el que el área es considerada ahora tan importante como un área de Finanzas o Legal. El quid del asunto es que Recursos Humanos debe alinearse con el negocio y, por tanto, conocerlo.
Ese conocimiento se plasma en la forma en que Recursos Humanos, es decir, la gestión de las personas participa en el logro de los objetivos del negocio, algo que hace algunos años no era un tema prioritario o siquiera tomado en cuenta, pero que ahora es calificado como “fundamental”.
Enrique Medina, head of Talent & Culture / CHRO del BBVA.
“Es fundamental, es clave. Recursos Humanos es pieza fundamental para cumplir con los objetivos estratégicos de las empresas. Primero debemos tener mucho conocimiento y cercanía del negocio para poderlos apoyar y desarrollar a los equipos a que tengan las herramientas y las habilidades para poder llevar a cabo sus funciones de una manera exitosa con innovación, creatividad y con flexibilidad”, sostiene Enrique Medina, head of Talent & Culture / CHRO del BBVA.
Y lo que la gestión de las personas puede hacer para ayudar a alcanzar esos objetivos no solo pueden ser lineamientos estratégicos sino también acciones muy puntuales.
“Lo primero es tener claro y entender cómo funciona todos los procesos del negocio y cómo se logran los resultados, y de esa manera alinear los procesos de talento y los resultados de talento a esos objetivos de negocio. Por ejemplo, si el objetivo es de crecimiento en ventas, lo que debemos tener es los mejores vendedores con las mejores capacidades, líderes de ventas que sean capaces de sacar el máximo desempeño de esos vendedores. Eses es un ejemplo puntual de cómo conectamos nuestros objetivos con los objetivos y resultados del negocio”, indica Luis del Castillo, Talent & Culture executive director de Belcorp.
El segundo objetivo es hacer que los equipos logren alinearse con los objetivos de negocio que se deben alcanzar, además de alinearse con los intereses y desafíos que tienen cada una de las personas, y que esa combinación permita que se logren los objetivos del negocio.
Por último, Del Castillo también señaló que su firma busca trabajar con los líderes para que ellos logren alcanzar dos dimensiones: la de sacar el máximo provecho a los momentos que los colaboradores se encuentren en las oficinas —aunque también a los momentos de trabajo remoto—; y asegurar que se cuente con equipos de alto desempeño.
El cambio en pandemia
Cuando los CEO comenzaron a comprender la potencia que le puede otorgar a la firma el tener a Recursos Humanos alineados con el negocio surgió otro factor que ‘impulsó’ aún más el interés por esta área: la pandemia.
Con la pandemia el bienestar de los colaboradores se convirtió en un tema fundamental. Había que protegerlos y al mismo tiempo mantener al negocio funcionando. Por ello se implementaron diversas medidas siendo el home office la más conocida de todas. Entonces, el trabajo se hizo remoto, al igual que muchas actividades y el comercio electrónico disfrutó de un auge que solo se esperaba para dentro de cinco o seis años. Fue un cambio total de paradigma que se ha mantenido incluso ahora que, se podría decir, la pandemia parece estar terminando.
Nuevamente, Recursos Humanos ahora debe encargarse de un mundo postpandemia, un mundo híbrido, en el cual una parte de las actividades se mantendrán en remoto y otra volverá a la presencialidad. En ese escenario, Recursos Humanos debe acomodar a la organización a este nuevo entorno.
“El tema de la virtualización y el trabajo híbrido ya no tiene vuelta atrás. Muchos de los colaboradores lo piden, ya están acostumbrados a trabajar así. Estos cambios llegaron para quedarse. Al mismo tiempo tenemos equipos, como las fuerzas de ventas, que nos han mantenido a flote a muchas empresas siendo presenciales y seguirá siendo presencial mucho de ello, ha sido un trabajo muy valorado durante la pandemia el de las fuerzas de ventas”, explica Medina.
Medina explica que, en particular, en el BBVA este cambio implicará trabajar mucho en los skills de las personas para desarrollarlos en habilidades distintas y nuevas que les permitan manejar todos los temas digitales, desde la experiencia del usuario hasta el uso de los datos y la nube.
Luis del Castillo, Talent & Culture executive director de Belcorp.
Por su lado, la visión postpandemia de Belcorp considera tres puntos importantes. Primero, cómo el equipo de talento está orientado a ayudar a que el negocio logre resultados.
Segundo, cómo lograr que los colaboradores, los trabajadores de la compañía, se sientan acompañados dentro de la organización; un lugar dónde hay oportunidades de crecimiento y desarrollo, donde vean que también hay una práctica de bienestar y de equilibrio entre la vida personal y el trabajo que le permita desenvolverse y lograr el máximo de su potencial.
Por último, tener líderes capaces de sacar el máximo desempeño de las personas, pero de una forma muy humana.
“La primera prioridad que nosotros tenemos es cómo fortalecemos el trabajo híbrido aprovechando cada momento que vengan los trabajadores a la oficina, que sean reuniones y momentos de trabajo colaborativo que nos permita maximizar el aporte de todos. Aprovechar el trabajo presencial de la mejor manera. Ese es el primer objetivo que tenemos”, señala Del Castillo.
Brechas
En este nuevo entorno, sin embargo, aún se pueden encontrar algunos retos que se deben superar. Uno de ellos ha sido detectado por un estudio, realizado por CLA Consulting, denominado Capacidad Adaptativa Organizacional, un estudio que mide la adaptabilidad que tienen las empresas a los nuevos tiempos que estamos viviendo. En él, básicamente, se puede encontrar que hay brechas en las percepciones que tienen los directores o dueños de las empresas versus lo que perciben otros ejecutivos y trabajadores de las firmas.
“Por ejemplo, en Perú tenemos que el dueño, socio o gerente general tiene una percepción de 0 a 100 de 58,7 de que tan adaptativa es la empresa, versus las otras personas de la organización que tienen una percepción de 47 sobre 100. Entonces, hay 11 puntos de diferencia de qué tan adaptativo se creen, entre los directores y los otros cargos”, resalta Bayly.
El estudio arroja resultados similares para Chile y Colombia que son los otros dos países en lo que se desarrolló la encuesta.
Si se revisan las cifras para las empresas de asesoría y servicios, en Perú son las industrias innovadoras y adaptativas, es decir, las que están más dispuestas al cambio. En el otro lado del espectro, las empresas de servicios públicos y minería son las empresas que tienen menos adaptación al cambio. De hecho, existen muchas empresas mineras grandes en el Perú.
“Obviamente, ellas no pueden tener un 100% de adaptación porque tienen muchos temas de seguridad y muchos procedimientos que cumplir, pero en el Perú las mineras tienen un 38 sobre 100 que es muy bajo. Entonces, podríamos decir que sí tienen una capacidad de mejorar en temas de adaptación e innovación, no van a llegar a 100, pero sí podrían mejorar un poco”, destaca Bayly.
Estas diferencias en las percepciones que tienen unos y otros ejecutivos respecto de sus organizaciones también se han trasladado a los CEO y los gerentes de Recursos Humanos.
“Entonces, eso implica que, si bien se ha avanzado en el acercamiento entre los CEO y las gerencias, entre ellas las de Recursos Humanos, aún falta sintonizar una mayor comunicación para tener una mirada más congruente de ambas partes sobre la empresa”, indica Bayly.
A pesar de ello, hay avances.
Una mejor relación
“La relación entre el CEO y Recursos Humanos es clave. La participación del CEO en todas las estrategias de recursos humanos, en ser el primero que se adhiere las nuevas formas de trabajo, el primero que tiene estos cambios culturales que queremos buscar en la empresa y el hablar de ellos y comunicarlos a las diferentes unidades es un tema crucial para que todas las personas sientan que tienen un referente y ejemplo desde el CEO”, manifiesta Medina.
Ello implica un grado mayor de comunicación entre estos ejecutivos, algo que se logra cuando uno y otro manifiestan sus necesidades. Por ejemplo, a decir de Bayly, lo que los CEO esperan de los gerentes de Recursos Humanos es que sea responsable del talento de la organización y que conozca el negocio.
Y esto se debe a que todos los negocios son distintos e incluso al interior de un negocio las áreas pueden tener necesidades y velocidades distintas de trabajo. El no conocer estas diferencias y trabajar en ellas puede hacer que el gerente de Recursos Humanos se sienta como una persona distante para el resto de la organización.
Si el CEO espera algo del gerente de Recursos Humanos también ocurre lo inverso, es decir, que el gerente de Recursos Humanos también espera acciones de parte del CEO.
“Escucha, mucha escucha. Creo que los CEO andan tan alocados en estos tiempos que les cuesta escuchar. Si me preguntas qué pedir al CEO, pido que escuche, y no solo al gerente de Recursos Humanos sino a toda la organización. Y presupuesto, también hay muchas cosas que trabajar en la empresa, como la cultura o las habilidades blandas, y todo ello cuesta”, señala Bayly.
Este nuevo tipo de relación entre el CEO y el gerente de Recursos Humanos está moldeando la nueva forma de las compañías ya que se basa en la confianza. Y ello, a su vez, supone que ambas partes tienen el poder de hablar de los problemas directamente, de ‘ponerlos sobre la mesa’ para resolverlos. La ‘corrección política’ que por mucho tiempo ha dominado no solo la relación entre estos dos ejecutivos sino, en general, las relaciones al interior de las organizaciones —formales— va en contra de la capacidad de poder realizar los cambios que se requieren. Por ello, es importante crear un ambiente de confianza y hablar, discutir los problemas directamente sin que nadie se los tome como algo personal.
¿Qué se puede esperar de esta relación?“Ojalá, se siga fortaleciendo. Ojalá haya más eventos donde se realce al gerente de Recursos Humanos, donde se le ponga en primera plana, porque creo que él es ahora quien decide al talento de la organización y hace que la organización se mueva. Me encantaría que los CEO lo tengan así de claro. A la larga es una de las personas más importantes en la organización”, finaliza Bayly.
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La equidad de género es un concepto que poco a poco se abre paso entre las empresas peruanas. Por ello es de especial consideración que una empresa tan arraigada en la cultura peruana y con tanta historia haya sido la que ganó el premio por Equidad de Género y el Reconocimiento Especial ABE. Arca Continental Lindley, la firma que produce la reconocida Inca Kola, es la que ostenta ahora este galardón.
Para conocer los detalles que le han permitido a esta empresa alcanzar este nivel de desarrollo en cuanto a sus políticas de equidad de género, conversamos con Pablo Guitart, director de Capital Humano de Arca Continental Lindley.
Arca Continental Lindley ha conseguido el premio por Equidad de Género y el Reconocimiento Especial ABE, ¿cómo toman estos logros?
Estos logros nos motivan a seguir trabajando en la construcción de espacios de trabajo más equitativos, enfocados en brindar a todos y todas las mismas oportunidades para desarrollar su talento; además, nos motivan a contribuir con nuestros socios aliados para mejorar la calidad de vida de sus colaboradores. El premio es una muestra de que vamos por buen camino y esperamos que estos logros sean motivo de inspiración para nuestros pares en la industria.
También son motivo de orgullo. Este es un logro de nuestra gente para nuestra gente. Demuestra la unión y el compromiso que todos guardan para hacer que sus labores trasciendan a través de proyectos que buscan generar un cambio positivo en la sociedad, y sentar bases para que las siguientes generaciones encuentren incluso un mejor lugar para trabajar.
En lo que se refiere a la equidad de género, ¿cuáles son los principales lineamientos que están desarrollando en este sentido?
Al ser una compañía dentro de un sector tradicionalmente masculinizado, por la naturaleza de las operaciones industriales y logísticas, hace muchos años asumimos un compromiso por incorporar y desarrollar a las mujeres en todas las áreas de la compañía, desde puestos operativos hacia posiciones de liderazgo.
Hemos trabajado en diversos programas para promover la equidad, el empoderamiento y el emprendimiento tanto dentro de la compañía como a lo largo de nuestra amplia cadena de valor. Una de estas iniciativas es “Mujeres en Acción”, proyecto que ganó el premio de la categoría Equidad de Género.
¿Qué acciones concretas están llevando a cabo en lo que se refiere precisamente la equidad de género?
Nuestra iniciativa de mayor impacto en la actualidad es el programa “Mujeres en Acción”, que tiene como propósito incorporar y promover el desarrollo de las mujeres en las áreas operativas industriales y logísticas, generando igualdad de oportunidades, brindándoles capacitaciones y acompañamiento para su crecimiento profesional, e incentivando su empoderamiento dentro de la operación. Este proyecto incluye los siguientes procesos. Primero, la Selección. Iniciamos con el proceso de selección dentro de la comunidad Pucusana; para ello realizamos convocatorias masivas usando lenguaje inclusivo (por ejemplo, “operario/a”).
Segundo es el proceso de Inducción. Las personas seleccionadas tienen una inducción diferenciada; en ella conocen los diferentes programas y campañas internas que realiza la empresa en favor de las mujeres (como Happy Mami) y frente al hostigamiento.
El tercer proceso es del Desarrollo y acompañamiento. Este se realiza bajo el enfoque de la metodología 70/20/10, es decir, el 70 % del desarrollo se encuentra en la propia experiencia en los puestos laborales; el 20 % en la teoría, aplicando a algún curso de actualización; y el 10 % restante se encuentra en los espacios de acompañamiento a través de un guía de Capital Humano, con quien se tienen sesiones mensuales de conversación buscando entender sus preocupaciones y necesidades.
El último proceso es de Monitoreo permanente. Mensualmente se lleva el control de un dashboard de género con indicadores de gestión, los cuales nos permiten monitorear los avances en equidad de género en la compañía. Además, de manera anual se realiza la encuesta de clima y cultura para recoger precepciones de nuestros colaboradores. Como hallazgos del programa “Mujeres en acción” se encontró un incremento de 33,3 puntos porcentuales en las mujeres operarias de la Planta Pucusana en la pregunta de “Se brindan oportunidades de desarrollo de manera justa” de la categoría Oportunidades de desarrollo.
¿Son prácticas que se aplican a todo nivel de la organización? ¿Cuáles han sido los retos que han tenido que enfrentar en su implementación?
Efectivamente, en Arca Continental Lindley desarrollamos prácticas en favor de la equidad de género para nuestros diferentes públicos, desde colaboradores, a clientes, distribuidores, comunidad e incluso el empresariado a través de la visibilización de nuestros proyectos y generando debate en torno a esta problemática. Además, entendemos la equidad de género como un valor transversal a toda la organización, donde todos trabajamos hacia un mismo objetivo.
Uno de los principales retos es que aún existen muchos prejuicios o barreras culturales en nuestra sociedad en las cuales debemos de trabajar; esa es parte de nuestra labor: educar y capacitar en herramientas que empoderen al talento femenino y ellas mismas ganen mayor confianza y seguridad, así como acompañarlas y orientarlas en espacios libres de violencia y pensados para potenciar sus habilidades.
¿Cuáles son los principales logros que han obtenido respecto de la equidad de género en la organización?
A través de “Mujeres en acción” hemos logrado incorporar en 2021 a 100 operarias en nuestra planta de Pucusana y, junto a ellas, trabajamos para hacer de su espacio laboral el más propicio para el crecimiento de todos.
Este resultado acompaña una seria de iniciativas que hemos impulsado desde hace varios años. Es así como hemos pasado del 10 % en 2016 a 17 % en 2021 de mujeres a nivel de la compañía.
Nuestro objetivo es que este número siga creciendo. Con la primera edición de “Mujeres en acción” de Pucusana encontramos una ruta que nos ha dado grandes resultados y que ya estamos replicando en otras operaciones. Venimos implementando la segunda edición en Pucusana; además, estamos llevando el modelo a nuestras operaciones de Trujillo y Arequipa, y una edición especial en el área logística.
¿Considera que hay importantes avances en cuanto a la equidad de género en el ámbito empresarial?
En el Perú aún hay mucho que trabajar para reducir las brechas de género, tanto en la presencia femenina en cargos históricamente masculinos como en posiciones de liderazgo y en el ámbito cultural. Lo importante, es mantener el compromiso firme para seguir en el camino. Cada vez son más las empresas, tanto pequeñas, medianas y grandes, las que apuestan por ser agentes de cambio y diseñar soluciones para hacer de la equidad de género una realidad tangible en nuestra sociedad.
Para avanzar es importante visibilizar los resultados que las empresas obtienen en cada fase de sus programas y proyectos. Dar a conocer las historias de quienes son parte de estos es el primer paso para inspirar a otros con el ejemplo y mostrar de que es posible generar el cambio que nos proponemos.
Además, es necesario buscar sinergias con otras organizaciones. Nosotros somos, por ejemplo, parte de la comunidad de Aequales y del programa ELSA (Espacios Libres Sin Acoso) de GenderLab,
El Reconocimiento Especial ABE lo han obtenido por integrar a las organizaciones de su cadena de valor en la aplicación de buenas prácticas laborales, ¿cómo han trabajado este tema?
En Arca Continental Lindley tenemos el compromiso de ser un agente de cambio positivo para la sociedad. Buscamos, por ejemplo, aportar a que nuestra cadena de valor tenga el mejor desempeño posible desde sus diversas aristas, incluyendo la gestión de sus colaboradores.
Uno de nuestros principales actores en nuestra cadena de valor son los Centros de Distribución Autorizados (CDA), encargados de la distribución y comercialización de nuestros productos a nivel nacional.
A través de la “Copa de Excelencia CDA” brindamos herramientas y acompañamiento a nuestros socios estratégicos, los Centros de Distribución Autorizados, para hacer sus espacios de trabajo más seguros, con un personal más motivado, con objetivos de desarrollo y evaluaciones de desempeño que se enfoquen en las metas de crecimiento personal, sin dejar de lado las de sus compañías.
Más que un proyecto, este es un modelo de gestión, que ha podido impactar positivamente en 12 CDAs, lo cual se traduce en un universo de más de mil colaboradores. Todo esto impacta en una mejora en la calidad de vida de los colaboradores, lo cual a su vez repercute positivamente en sus familias y en su entorno más cercano. Si más compañías nos uniéramos en esta causa, podríamos generar un aporte sumamente relevante a nivel de sociedad.
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En el más reciente Expo Capital Humano 2022 se desarrollaron una serie de temáticas relativas a los recientes cambios y nuevas prescripciones en la legislatura laboral que toda firma debe de tomar en consideración para su buen desempeño diario. Entre las numerosas presentaciones podemos tomar cuatro que son paradigmáticas del nuevo entorno generado por el avance de la tecnología, la mayor preocupación en el bienestar de los colaboradores e incluso los estragos causados por la pandemia.
Así, hemos elegido cuatro presentaciones que cubren campos como las decisiones del tribunal de la Sunafil, el acoso laboral, la nueva ley de teletrabajo y la nueva normativa para la tercerización de actividades. Cuatro hombres y mujeres de leyes no solo nos explican los cambios, sino que nos ofrecen consejos para afrontar adecuadamente el nuevo entorno generado por dichas modificaciones.
Los precedentes de observancia obligatoria del tribunal de la Sunafil
Aunque la Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (Sunafil) opera desde 2014 su Tribunal de Fiscalización Laboral recién comenzó a operar siete años después, es decir, desde marzo del año pasado y ya ha emitido los llamados Precedentes de Observancia Obligatoria que, como su nombre indica, deben de ser tomados en consideración por toda empresa que busca llegar al Tribunal y tener éxito en su pedido.
César Puntriano, socio principal del Estudio Muñiz, detalló el alcance de los nueve precedentes que se han emitido.
César Puntriano
“El Tribunal de Sunafil viene siendo una buena opción para impugnar aquellas decisiones de primera y segunda instancia de Sunafil que consideremos que son adversas. De los recursos que se presentan, casi la mitad o bien son aceptados en parte o bien son aceptados en su totalidad”, indicó el abogado.
El primero de estos precedentes se emitió el año pasado, es la resolución 001-2021. En ella básicamente el tribunal sostuvo que si una empresa infringe la labor inspectiva (no ir a la comparecencia, no recibir al inspector a los 10 minutos), esas infracciones son sancionables aun cuando se hubiera cumplido, por ejemplo, con pagar el beneficio laboral que se está inspeccionando.
Además, en este primer precedente el tribunal formuló reglas sobre las jornadas atípicas o acumulativas de trabajo: ellas no pueden exceder de las 144 horas en un periodo de tres semanas. Sin embargo, el tribunal también sostuvo que, excepcionalmente, la firma puede hacerlo, siempre y cuando se trate de una medida que busque reducir el contagio de la COVID, aunque tiene que haber un acuerdo con el sindicato.
El segundo precedente es el de la resolución 001-2022, de este año. Este precedente tiene que ver con la capacidad de una firma de no facilitar el ingreso a un inspector. Se dio el caso que un empleador dificultó el ingreso de los inspectores a las instalaciones de una empresa alegando cuestiones relacionadas a la seguridad y a la salud en el trabajo. Se sabe que el que fija los riesgos es el propio inspector y si la empresa asegura que la inspección implica que el inspector va a estar sujeta a riesgos se lo tiene que informar. El precedente indica que, si el inspeccionado le niega el ingreso al inspector y este escucha las alegaciones, el inspector puede retirarse.
Por supuesto, si el inspector luego regresa y se da cuenta que lo primero no era del todo cierto podría imponer una multa por obstrucción.
Más precedentes
El tercer precedente es la resolución 003-2022. Este indica que cuando se interponga un recurso de revisión, si la sanción impuesta no corresponde a ‘sanciones muy graves’ el recurso va a ser declarado improcedente. Es decir, el Tribunal solo ve recursos cuya sanción es ‘muy grave’, no otros con sanción menor.
El cuarto precedente es el de la resolución 004-2022, relacionado a las jornadas atípicas o seguridad y salud en el trabajo. Este fue el caso de una empresa que impedía que los trabajadores salieran de descanso luego de una jornada atípica; el Tribunal afirmó que en ese caso se está atentando contra la dignidad del trabajo.
El quinto precedente es el de la resolución 005-2022. Se trata del establecimiento de una infracción ante un incumplimiento en materia de seguridad y salud que genere muerte del trabajador o un daño en el cuerpo o la salud que requiera un descanso médico. El Tribunal afirmo que para que se aplique la sanción tiene que haber un nexo entre el incumplimiento de seguridad y salud en el trabajo y el accidente y el daño corporal al trabajador. Por ejemplo, si un trabajador se rompe un brazo y la empresa no tiene un comité de seguridad no se puede establecer una causalidad entre uno y otro para imponer la sanción.
El sexto precedente tiene que ver con la primacía de la realidad. Si los papeles señalan que alguien es locador de servicios, pero en la práctica tiene horario, escritorio y demás, por primacía de la realidad debe estar incorporado en la planilla. Además, lo constatado por la Sunafil se presume cierto, salvo que la empresa pueda probar algo distinto.
El séptimo precedente se relaciona con la suspensión perfecta de labores. En el procedimiento el Tribunal señala que la Sunafil puede inspeccionar que lo que se ha dicho en el expediente de suspensión es verdadero, pero no puede calificar la suspensión perfecta, ni pedir que se le pague los sueldos a la gente que está suspendida si aún no se ha pronunciado la autoridad de trabajo.
El octavo precedente tiene que ver con el caso de una empresa que tenía un guardián con un contrato de lunes a domingo. Evidentemente, es excesivo a pesar de que la empresa pagaba el día de descanso. El Tribunal ha señalado que, si bien la empresa pagó las sobretasas, por laborar en descanso y feriados, no se puede tener gente trabajando el día de descanso permanentemente.
Finalmente, el noveno precedente sostiene que la extensión de los beneficios pactados con el sindicato que afilia a la minoría de trabajadores (afilia a menos de la mitad más uno de los trabajadores) es válido solo para los afiliados; y si son varios minoritarios unidos que llegan a la mitad más uno se aplica a todos los trabajadores.
Cómo evitar el acoso laboral
Otro de los temas que también ha llamado la atención de las organizaciones es el del acoso laboral. Desafortunadamente, esta es una realidad que se presenta en el día a día de las organizaciones y, por ello, estas deben de encontrarse preparadas para identificarlo y tomar medidas contra él. El adecuado conocimiento de los tipos de acoso y las acciones que se pueden tomar para frenarlos constituyó el segundo de los temas desarrollado por Alejandro Navarrete, abogado principal de Navarrete Maldonado Abogados.
Alejandro Navarrete
El acoso laboral, conocido en inglés como Mobbing, está constituido por los actos de violencia y hostigamiento que pueden generar una afectación a la esfera emocional de los trabajadores.
“La doctrina ha identificado ciertas características de acoso moral. Estaremos ante acoso moral cuando ocurra la presencia de un acto hostil, es decir, tratamientos denigrantes y ofensivos, humillantes que hieren o pueden herir la dignidad e integridad de las personas. Debe ser reiterado y sistemático (si es un acto grave) y constituido por una conducta deliberada. Además, produce un daño psíquico o psicosomático”, explica el expositor.
Navarrete explica también que hay diferentes clases de acoso moral. Se les puede calificar, primero, desde la perspectiva del acosador y el acosado y, segundo, desde la calidad de los actos realizados.
En el primer caso se encuentra el Acoso Vertical, que se produce cuando las personas tienen diferentes posiciones jerárquicas. Este puede ser Ascendente y descendente (de subordinados hacia el jefe y del jefe hacia los subordinados) e incluso Horizontal, cuando se desarrolla entre compañeros de trabajo. También puede ser Mixto, cuando los acosadores son jefes, pero también compañeros.
Desde la calidad de los actos realizados contra la víctima, el acoso puede ser Personal, es decir, en base a humillaciones o burlas contra una persona. También puede ser funcional, cuando se realiza como parte de un acoso vertical descendente e implica una modificación peyorativa de las condiciones jurídicas de los trabajadores; por ejemplo, cuando se realizan traslados injustificados de puestos o modificaciones salariales.
Finalmente, dentro de la calidad de los actos realizados contra la víctima, también se encuentra el Acoso Organizativo, en el cual no se genera una afectación a la esfera jurídica del trabajador, pero sí una afectación a la esfera emocional; por ejemplo, cuando a un trabajador se le conmina a realizar sus labores aislados, o no se le encargan funciones.
Prevención y sanción
Como señala el expositor, el empleador se encuentra obligado, dentro del centro de trabajo, a adoptar acciones para prevenir y sancionar el acoso moral. Primero, partiendo de que ninguna relación laboral puede afectar o limitar el ejercicio de los derechos constitucionales (derecho a la dignidad, buena reputación y honor). Y, segundo, porque además hay otras disposiciones como la ley 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo; el DS 005-2012 —que es el reglamento de la LSST—; y el reglamento de la ley 30947, ley de salud mental.
Para evitar este acoso, Navarrete indicó que existen tres niveles de tutela en el marco del acoso laboral que deben de tomar en cuenta las empresas: la Tutela Preventiva, Administrativa y Reparadora.
En la Tutela Preventiva, existen tres grupos de acciones que podrían adoptarse: prevenciones primarias, secundarias y terciarias. Las primarias hacen referencia a la necesidad de las empresas de que adopten políticas antiacoso, capacitaciones y procedimientos de denuncia. Las secundarias son las evaluaciones de riesgos psicosociales, es decir, la evaluación de situaciones que podrían generar un acoso moral. Y la prevención terciaria comprende la remoción de las condiciones degradantes; por ejemplo, cuando a un trabajador se le aísla del grupo humano; y adoptar tratamientos terapéuticos para las personas que hayan sufrido de acoso moral
La Tutela Administrativa, basada en el reglamento de la Ley 28806, es la que establece que hay infracciones graves y muy graves en los diferentes casos de acoso. Por ejemplo, los actos de hostilidad y hostigamiento sexual son considerados muy graves, al igual que lo son no adoptar las medidas necesarias para prevenir o cesar los actos de hostilidad. Por su lado, las graves están constituidas por los incumplimientos de las disposiciones relacionadas con la seguridad y salud en el trabajo, en particular en materia de riesgos psicosociales.
La Tutela Reparadora es la que se produce a través de la vía judicial laboral. En estos casos, el trabajador puede solicitar judicialmente el cese de los actos de hostilidad o resolver el contrato y solicitar una indemnización por despido indirecto; además, puede solicitar una indemnización por daños y perjuicios (daño moral).
¿Qué se puede hacer contra el acoso laboral? Navarrete ofrece dos recomendaciones. Primero, adoptar medidas para la prevención del acoso laboral, es decir, capacitación, actividades de difusión y evaluaciones periódicas. Y, segundo, establecer un procedimiento de investigación y sanción que den como resultado medidas de contingencia emocional (p. ej. que la persona acosada tenga un tratamiento psicológico o médico), medidas de protección (evitar que siga teniendo contacto con la persona acosadora) e impulso de oficio (que el empleador investigue y reúna pruebas del acoso).
La nueva ley del teletrabajo
Otra de las exposiciones que captó la atención del publico asistente de la Expo Capital Humano 2022 fue la relativa a la nueva Ley de Teletrabajo. Era de esperarse. Los cambios que llegaron con la pandemia en el ámbito laboral no han sido temporales, sino que al igual que muchas otras tendencias surgidas en ese entorno, llegaron para quedarse.
Álvaro García Manrique, consejero especializado en Derecho Laboral del Estudio Vinatea & Toyama, explicó los antecedentes de esta nueva ley y su relación con la actual Ley de Trabajo Remoto.
Álvaro García Manrique
“Las características del nuevo teletrabajo, las más importantes, son que el teletrabajo es una condición ‘regular’ o ‘habitual’, aunque también señala que podría ser temporal. Pero lo que se busca es que el teletrabajo sea una herramienta que esté siempre a la mano de los empleadores, más allá de que el trabajo sea temporal o permanente”, explica al inicio de su presentación.
De hecho, aunque la ley es nueva, no lo es el concepto de teletrabajo. Ya existía una ley anterior sobre teletrabajo, pero fue necesario crear una nueva ya que no se pudo adecuar a las necesidades que impuso la pandemia. Como sostiene García Manrique, este teletrabajo es diferente al teletrabajo anterior que va a ser derogado y se parece más al trabajo remoto que rigió durante gran parte de la pandemia.
Además, de las características mencionadas inicialmente, este teletrabajo tiene un carácter voluntario y reversible; y en esto se parece al trabajo remoto que actualmente rige en el país. El nuevo teletrabajo no es impuesto por el empleador, pero existen supuestos excepcionales que permiten que el empleador imponga el teletrabajo. Además, al igual que con la anterior ley de teletrabajo, ahora se requiere que haya voluntad de ambas partes. También es reversible si las partes identifican que no está funcionando o que, por cuestiones de necesidad, se requiere que el trabajo sea presencial.
Igualmente, puede ser total o parcial —una característica que se encuentra en el actual trabajo remoto—, es decir, que combina algunos días con el trabajo presencial.
¿Por qué se ha modificado la ley de teletrabajo? Para responder a la pregunta debemos remitirnos al Trabajo Remoto. En los meses anteriores al inicio de la cuarentena, el Estado creó el trabajo remoto en lugar de utilizar la ya existente ley de teletrabajo. ¿Por qué no se utilizó el teletrabajo que ya existía? Simplemente porque no fue muy útil.
Cuando surgió la pandemia había un poco más de 3 mil personas que en ese momento estaban vinculadas a través del teletrabajo. Un número reducido que se explica por las muchas barreras que entonces existían. Por ejemplo, para implementarlo se requería de un acuerdo y, además, había un acuerdo de compensación por parte del empleador en cuanto a los gastos de energía eléctrica, Internet, equipos, etcétera.
Rápida implementación
En esos meses se necesitaban que muchos trabajadores fueran a laborar en sus domicilios y con la ley anterior se hubiese tenido que exigir estos dos acuerdos (pasar al teletrabajo y compensar gastos) que no se iban a lograr que de manera rápida. En el trabajo remoto, a diferencia de ese teletrabajo, bastaba con una comunicación del empleador para que se empiece a trabajar desde casa, no se requería de un acuerdo; tampoco se estableció la compensación de los gastos o acordar cómo se iban a compensar. El trabajo remoto fue de rápida implementación y muy exitoso; en el pico se superó las 300 mil personas trabajando en trabajo remoto, de acuerdo con el expositor.
En base a esa experiencia se ha creado la nueva Ley de Teletrabajo. Si bien es cierto esta nueva ley exige el acuerdo y la obligación del empleador de compensar los gastos, sí contempla casos excepcionales, como el estado de emergencia, en los que puede ser impuesto unilateralmente por el empleador, sin que se requiera un acuerdo.
¿Qué va a pasar con el trabajo remoto? Está vigente hasta el 31 de diciembre de este año, y probablemente desaparecerá entonces.
De acuerdo con la nueva ley son obligaciones principales: proveer servicios y equipos de Internet o compensarlos, así como la energía eléctrica; ofrecer seguridad y salud en el trabajo, es decir, identificar probables accidentes en casa; realizar una evaluación objetiva de iniciativa del trabajador y aplicar el silencio positivo, es decir, el empleado puede pedir su pase al teletrabajo y si no hay respuesta a los 10 días el silencio positivo aplica; respetar los beneficios económicos; se pueden variar las funciones, es decir, el teletrabajo puede significar, de manera excepcional, una asignación de nuevas funciones al trabajador cuando las que originalmente tenía no son compatibles con el teletrabajo.
Un derecho importante que se recoge en esta nueva ley del teletrabajo es la desconexión digital, como respuesta al clamor de los trabajadores que sentían que en remoto trabajaban más horas.
“Pero creo que es un error pensar que el derecho a la desconexión solo asiste a los trabajadores en remoto o teletrabajadores. También debería cubrir a los presenciales”, explica el expositor.
En la actualidad, los empleadores todavía siguen usando la ley de trabajo remoto ya que tienen que esperar la promulgación del reglamento.
La tercerización de servicios
La cuarta ponencia fue la realizada por Katy Noriega, asociada principal de PPU, quien abordó las recomendaciones para enfrentar una fiscalización en materia de tercerización de servicios.
Katy Noriega
La tercerización de los servicios es una figura que ha estado con nosotros por mucho tiempo, pero este año algo ha cambiado.
“A partir de febrero de este año, cuando se emite el DS 001-2022-TR, se agrega un requisito adicional a través de la modificación del reglamento de la normativa de tercerización. El requisito establece la prohibición de tercerizar actividades nucleares y complementarias”, explica Noriega.
¿Qué es una actividad nuclear? Antes esto no existía. Antes se tenía las actividades principales que se podían tercerizar y las complementarias que se podían intermediar. Esos eran los dos criterios. Ahora dentro de las actividades principales se van a encontrar ahora las actividades nucleares, estas no se van a poder tercerizar.
“Este no es un cambio que debería operar a través del reglamento. Ningún reglamento se encuentra en la capacidad de cambiar o desnaturalizar la estructura de una ley, de su contenido”, señala la expositora.
La norma ofrece cinco criterios para identificar el núcleo del negocio:
El objeto social de la empresa principal.
Lo que identifica a la empresa principal frente a sus clientes.
El elemento diferenciador de la empresa principal, dentro del mercado en el que opera.
La actividad de la empresa principal que genera valor añadido para sus clientes.
La actividad de la empresa principal que suele reportarle mayores ingresos.
El inconveniente, como sostiene Noriega es que salvo por el objeto social el resto de los criterios son bastante ambiguos. Además, no hay orden o prioridad entre estos criterios.
¿Cuál es la consecuencia de no cumplir con estos requisitos? Básicamente dos. Primero, se puede reconocer la desnaturalización de la tercerización y que como resultado que se ordene que los trabajadores del tercero van a pasar a hacer parte de la planilla de la empresa principal. La segunda consecuencia es la aplicación de multas administrativas.
Recomendaciones
¿Qué se puede hacer para evitar estas consecuencias? Noriega ofrece dos recomendaciones: gestión previa y de cara a una fiscalización.
En el caso de gestión previa, la primera recomendación es para las empresas que reciben el servicio de tercerización. Ellas se tienen que preguntar: ¿la tercerización es realmente útil y viable en mi organización? ¿Puedo usar esta figura acorde al marco normativo vigente? Si no funciona la contratación directa es el camino.
Si se decide seguir con la tercerización se pasa al siguiente paso: el refuerzo de los requisitos clásicos, que se cumplan no solo en los contratos sino sobre todo en la realidad. Por último, dar instrucción a las áreas involucradas de toda la empresa, este tema no debe reservarse a Recursos Humanos.
Sin embargo, cuando la firma ya se encuentra frente a una fiscalización, se debe identificar al personal clave para atender a la fiscalización laboral (quien atiende a los inspectores, quién tiene la información para el inspector, cuanto tiempo lo puede hacer esperar en la recepción). Además, hay que colaborar; por ejemplo, la firma puede tener un blindaje respecto a la tercerización de las actividades del núcleo, pero no en cuanto a otros puntos, entonces, se debe colaborar con los inspectores, es decir, hay que ejercer adecuadamente el derecho a la defensa.
Algo importante que mencionó Noriega es que, si el inspector quiere inspeccionar en base a la no tercerización de las actividades nucleares, se debe estar al tanto del caso Cosapi, el cual imposibilita la actividad del equipo de inspección para poder evaluar el cumplimiento de ese requisito.
En el caso Cosapi el Indecopi ha ordenado a Sunafil y MTPE que no puede fiscalizar ni sancionar con base en el requisito del núcleo del negocio.
Por último, Noriega indicó que se debe reconocer oportunidades de mejora. La fiscalización puede sacar a relucir aspectos por mejorar o cambiar.
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