En un entorno empresarial donde los objetivos cambian cada trimestre, seguir evaluando el talento únicamente bajo una mirada retrospectiva corre el riesgo de convertir la gestión del desempeño en una «autopsia» de lo que ya pasó, en lugar de una brújula para mejorar hacia adelante. Este será precisamente el eje central de debate en el HR Forum 2026 – Evaluación de Desempeño, un encuentro que se llevará a cabo este miércoles 25 de noviembre en el Sol de Oro Hotel & Suites de Miraflores para cuestionar si los modelos tradicionales —como los bonos atados a una sola conversación o los formularios interminables— realmente inspiran el desarrollo del talento o si solo perpetúan la burocracia.
Para profundizar en estos desafíos desde la estrategia corporativa y las operaciones de alta exigencia, conversamos con Armando Rodriguez, Director de Talento en Omnicon Media, quien formará parte del panel de expertos del HR Forum 2026. En esta entrevista, Rodríguez analiza por qué el verdadero problema de los sistemas actuales radica en su intención y propósito más que en la metodología, explica cómo separar las conversaciones de desarrollo de las discusiones salariales y detalla cómo simplificar los procesos sin perder el rigor operativo que exige el negocio.
Más allá de medir el rendimiento, ¿de qué manera la Gestión del Desempeño puede convertirse en una palanca real para acelerar el desarrollo del talento y no solo en un filtro de control?
Una evaluación que solo mide lo que ya pasó es como un espejo retrovisor: te dice cómo te fue, pero no qué hacer distinto, cómo mirar hacia adelante. Y los datos sugieren que no estamos logrando inspirar. Según Gallup, apenas el 2% de los directivos de HR está plenamente de acuerdo con que su sistema de desempeño inspire a las personas a mejorar. Y solo el 23% de los empleados siente que su jefe le da retroalimentación realmente significativa. Por lo tanto, considero que tenemos un problema de intención y propósito y no tanto de metodología ni modelos. El sistema tiene que “convencer” a todos.
Para mí la clave está en que cada conversación termine con una acción concreta hacia adelante: aprendizaje formal, un proyecto retador, un mentor, una rotación. Lo cierto es que los procesos de desempeño se automatizarán cada vez más, la IA ya está aportando mucho también, pero la tarea de gestionar el desempeño no puede automatizarse ni delegarse a un agente. La tecnología ordena el dato, pero el desarrollo sigue siendo una conversación entre personas.
En el foro se debatirá si vincular el desempeño directamente a bonos e incentivos suma o resta. Desde tu experiencia, ¿cómo se equilibra el reconocimiento financiero con el desarrollo genuino de las personas?
Creo que el problema no es el bono. El problema es que una sola conversación decida cuánto ganas y cómo creces. Cuando hay dinero en juego, nadie admite una debilidad. Por eso lo mejor sería separar las sesiones de feedback y foco en desempeño de las conversaciones sobre pago y ascensos.
Seamos honestos: el factor económico “moviliza”. Así que no se trata de elegir entre dinero o desarrollo, sino de no pedirle al incentivo económico que haga el trabajo del desarrollo.
La clave entonces es revisar constantemente ¿qué tipo de conductas, acciones y prácticas estamos premiando sin darnos cuenta? En mi experiencia, en la medida que el “cómo” esté bien equilibrado con el “qué” tendremos una buena base para sobre eso gestionar en paralelo las expectativas de desarrollo y reconocimiento financiero tanto del trabajador como de la empresa.
En sectores de alto impacto operativo e industrial, ¿cuál es el mayor desafío al intentar simplificar o evolucionar un proceso de evaluación sin perder el rigor que exige el negocio?
El mayor desafío es el miedo al cambio. En operaciones donde un error cuesta una vida o una parada de planta, simplificar suena a aflojar. Entonces debemos separar lo que no se negocia, como seguridad, calidad y cumplimiento, de lo que es burocracia heredada: formularios largos, escalas que nadie distingue, calibraciones que toman semanas.
Y simplificar no debe significar que sea más fácil, sino más útil. Reducir partes del proceso, ajustar cantidad de escalas, revisar la frecuencia de evaluación son caminos a evaluar, darle mucha claridad a los conceptos debería incrementar la convicción, el involucramiento y los sesgos alrededor del proceso.
Frente a ciclos de proyecto y metas que cambian constantemente, ¿cómo se logra que la conversación sobre el desempeño ocurra de forma continua y no se limite a una reunión formal una o dos veces al año?
Si las metas cambian cada trimestre, una evaluación anual es una autopsia: analiza algo que ya terminó. Por lo tanto, y dado que muchas de las metas son fijadas al inicio del año, deberían “recalibrarse” constantemente. Hoy, en muchas organizaciones no se vuelve a conversar formalmente hasta el cierre, cuando quizás ya ni son relevantes.
La solución tampoco son más reuniones, sino reuniones más cortas y mejor enfocadas, incorporar principios de Agilidad es una alternativa a explorar. 15 minutos al cerrar un hito, con tres preguntas: qué salió bien, qué ajustamos y qué necesitas de mí ayuda a “recalibrar” sin perder el objetivo general. Y no es necesario rellenar todo un formulario en el ERP para evidenciar el proceso. A veces, una casilla de “realizado” y la opción abierta de poder editar objetivos (que muchas veces requieren muchas aprobaciones) ayuda a que fluya mejor el proceso.
Para esto, el otro reto es la gestión del tiempo de los líderes. Todos hemos enfrentado este reto pero hoy más que nunca tenemos herramientas para mejorar la organización, la agenda y la dedicación del tiempo para enfocarnos en lo realmente importante.
Este miércoles 25 de noviembre los líderes de Gestión Humana debatirán y pondrán a prueba sus propias ideas. ¿Por qué es urgente que las empresas de hoy se den el espacio para contrastar sus prácticas con las de otras organizaciones?
Porque hoy casi nadie tiene la respuesta completa, y este tipo de espacios son fantásticos para reflexionar, compartir buenas prácticas, debatir y construir comunidades de conocimiento. Si todos estamos en esa brecha, aprender solos sale caro. Contrastar no es copiar: es descubrir qué estamos dando por hecho. Y quien no se compara corre el riesgo de optimizar un modelo que ya quedó atrás.
Además, hoy es una realidad que muchos de los procesos de HR deben evolucionar y en negocios dinámicos, el factor tiempo se vuelve mucho más relevante. Pasemos de revisar procesos “hacia atrás” y sin oportunidades de intervención a proponer procesos vivos, dinámicos y que retroalimenten de manera ágil tanto a las personas como a las empresas.
Las reflexiones de Armando dejan claro que modernizar la Gestión del Desempeño no consiste en sumar más reuniones ni en automatizar formularios sin propósito, sino en devolverle su sentido humano y estratégico a través de conversaciones ágiles, continuas y orientadas a la acción. En la antesala del HR Forum 2026, su visión invita a los líderes de Gestión Humana a dejar de mirar únicamente por el espejo retrovisor y atreverse a contrastar sus prácticas con sus pares para construir modelos vivos, capaces de equilibrar el rigor operativo con el desarrollo genuino de las personas.
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