En un entorno empresarial donde la agilidad y los resultados marcan la pauta, la Gestión del Desempeño atraviesa su momento más crítico: ¿realmente genera valor a la organización o se ha convertido en un ejercicio administrativo donde se cumple el proceso pero no el objetivo? De cara al HR Forum 2026 – Evaluación de Desempeño, conversamos con Diego Tuesta, CEO de Catapulta y Speaker de la jornada, quien reflexiona sobre la desconexión entre las calificaciones tradicionales y los resultados financieros, el mito de encasillar a las personas en un número y el reto de hacer que los líderes de operaciones asuman la gestión del talento como una herramienta estratégica y no como un requerimiento.
¿Cuál es la señal de alerta definitiva de que un sistema de evaluación de desempeño está destruyendo valor en el negocio en lugar de agregarlo?
Cuando una organización tiene excelentes calificaciones de desempeño, pero sus resultados de negocio cuentan una historia completamente distinta. Si todos superan las expectativas, pero la productividad no mejora, los clientes siguen insatisfechos o los objetivos estratégicos no se cumplen, tenemos un problema. La evaluación de desempeño debería ayudarnos a entender quién está generando valor, cómo lo está haciendo y qué necesitamos mejorar. Si solo sirve para distribuir calificaciones y justificar bonos, probablemente estamos administrando un proceso, pero no gestionando el desempeño.
Si una empresa decidiera eliminar hoy mismo una sola herramienta tradicional (ratings, 360°, calibraciones), ¿cuál debería ser y por qué?
Eliminaría la obligación de encasillar a las personas en una calificación final que pretende resumir todo un año de contribuciones en un número. No porque los ratings sean inútiles en todos los contextos, sino porque muchas organizaciones terminan discutiendo más sobre si alguien merece un 3 o un 4 que sobre cómo potenciar su contribución al negocio. Mantendría los indicadores, el feedback y las conversaciones de calibración cuando aporten valor. Lo que cuestionaría es la falsa precisión de creer que un número puede explicar por sí solo el desempeño de una persona.
¿Qué se necesita para que los líderes de operaciones dejen de ver la evaluación como un trámite de Recursos Humanos y la usen como una herramienta estratégica?
Que Recursos Humanos deje de venderles el proceso y empiece a demostrarles su utilidad. A un gerente de operaciones no le interesa completar formularios; le interesa mejorar la productividad, reducir errores, desarrollar a sus equipos y cumplir sus objetivos. Si la gestión del desempeño le permite identificar qué comportamientos están impulsando o frenando esos resultados, la conversación cambia completamente. El desempeño es responsabilidad del negocio; Recursos Humanos debe diseñar las condiciones para que los líderes puedan gestionarlo mejor.
Con la Inteligencia Artificial y los cambios acelerados de mercado, ¿por qué los modelos de evaluación anuales ya quedaron obsoletos?
Porque el negocio no espera doce meses para cambiar y las personas tampoco deberían esperar doce meses para saber cómo están contribuyendo. Un objetivo definido en enero puede perder relevancia en abril y una brecha de desempeño detectada en marzo no puede esperar hasta diciembre para ser atendida. La inteligencia artificial puede ayudarnos a identificar patrones, simplificar tareas y generar mejores insumos para las conversaciones, pero no reemplaza el criterio ni la responsabilidad del líder. El verdadero cambio no consiste en evaluar más veces, sino en tomar mejores decisiones sobre el desempeño, cuando todavía estamos a tiempo de influir en los resultados.
Finalmente, al terminar esta sesión de sparring y debate, ¿qué esperas que los asistentes se lleven como aprendizaje clave para sus organizaciones?
Me gustaría que salgan cuestionando algo que muchas veces damos por sentado: ¿estamos gestionando el desempeño o simplemente evaluando personas? Quiero que se atrevan a revisar qué parte de sus procesos realmente contribuye a mejorar los resultados y qué parte existe únicamente porque siempre se ha hecho así. Si después del foro alguien decide eliminar una reunión innecesaria, simplificar una evaluación o, mejor aún, tener una conversación de desempeño que venía postergando, habremos conseguido algo importante. Porque el éxito de la gestión del desempeño no debería medirse por cuántas evaluaciones completamos, sino por cuánto mejoramos el desempeño de nuestra organización.
El verdadero indicador de éxito: impactar antes de que sea tarde
Las reflexiones de Diego Tuesta dejan claro que la transformación de la gestión del talento no pasa por automatizar formularios ni por multiplicar las evaluaciones al año, sino por generar conversaciones oportunas que influyan en los resultados cuando todavía se está a tiempo. En la antesala de lo que será una jornada intensiva de sparring y debate en el Sol de Oro Hotel & Suites, el desafío final para los ejecutivos de Gestión Humana no consiste en lograr el 100% de formularios completados, sino en atreverse a cuestionar de raíz las «vacas sagradas» de sus procesos para asegurarse de que cada herramienta, conversación e indicador responda verdaderamente a una necesidad real del negocio.
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