En un entorno laboral donde la fidelización del talento exige ir más allá de la compensación económica, las oportunidades de crecimiento se han consolidado como un pilar fundamental en la Propuesta de Valor al Empleado (EVP). Hoy en día, los profesionales de alto rendimiento evalúan el desarrollo profesional no como una tarea administrativa de Gestión Humana, sino como un beneficio de alto impacto directo en su empleabilidad. Para profundizar en cómo transformar el aprendizaje continuo en una ventaja competitiva de doble vía, conversamos con Kyara Vega, HR Business Partner en Edenred, quien comparte las claves para co-crear rutas de upskilling y reskilling que alineen las aspiraciones individuales con los objetivos estratégicos del negocio.
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Hoy en día, las oportunidades de aprendizaje pesan tanto o más que una mejora salarial inmediata para los profesionales de alto rendimiento. ¿Cómo transformar la capacitación de una simple meta de recursos humanos a un verdadero ‘beneficio estrella’ dentro de la Propuesta de Valor al Empleado (EVP)?
La capacitación adquiere un valor mucho mayor cuando está vinculada a oportunidades reales de crecimiento, reconocimiento, nuevas responsabilidades y mayores retos dentro de la organización. De esta manera, el colaborador puede identificar de forma concreta cómo el aprendizaje contribuye a su desarrollo profesional y deja de percibirlo únicamente como una actividad impulsada por Recursos Humanos.
También es importante promover modelos de aprendizaje como el enfoque 70-20-10, donde la responsabilidad por el desarrollo no recae únicamente en la empresa, sino que requiere una participación activa del colaborador. En ese sentido, la exposición a nuevas experiencias, desafíos y responsabilidades es uno de los factores más relevantes para impulsar el crecimiento. El rol de la organización es generar las condiciones y poner las herramientas a disposición; el colaborador también debe tener la disposición de aprovecharlas.
Muchas empresas ofrecen catálogos masivos de cursos, pero con muy baja tasa de uso o relevancia real. ¿De qué manera equilibrar las competencias estratégicas que la empresa necesita con los intereses individuales de desarrollo del colaborador sin perder el foco en los resultados del negocio?
Una forma de lograr ese equilibrio es co-crear los planes de desarrollo, conectando las necesidades y objetivos del negocio con los intereses y aspiraciones profesionales de cada persona. Además, el desarrollo no debería medirse solamente por la cantidad de cursos completados, sino también por su aplicación práctica, las experiencias adquiridas, el nivel de participación y la exposición del colaborador a nuevos desafíos.
Los cursos masivos también pueden ser una herramienta válida porque permiten poner oportunidades de aprendizaje al alcance de todos. Probablemente no todos los colaboradores las aprovechen de la misma manera, pero incluso eso puede brindar información relevante. Identificar quiénes muestran mayor interés y constancia permite posteriormente dirigir oportunidades de capacitación más especializadas hacia aquellas personas que tienen una disposición activa por seguir desarrollándose.
Cuando una empresa invierte en la empleabilidad futura de su gente a través del desarrollo continuo, el colaborador lo percibe como un beneficio de alto impacto. ¿Cómo logran que el equipo realmente valore el upskilling como un activo personal de por vida y no como una simple exigencia corporativa más?
El aprendizaje cobra verdadero valor cuando existe una conexión clara entre lo que la persona aprende y lo que puede aplicar en su trabajo cotidiano. Por eso, es importante contar con una ruta de desarrollo que tenga sentido para el rol y para los intereses profesionales del colaborador, y que sea construida de manera articulada entre el líder, la persona y Recursos Humanos.
No se trata de convencer a alguien de que determinado aprendizaje debe resultarle útil. Las personas que tienen interés por desarrollarse suelen buscar y aprovechar las oportunidades que encuentran a su alcance. La organización suma valor cuando facilita esas herramientas, genera oportunidades y acompaña al colaborador para que pueda utilizarlas de la mejor manera. Al mismo tiempo, los procesos de desarrollo deben ser relevantes para la realidad de cada persona y no convertirse simplemente en una exigencia corporativa más.
Frente a la automatización y la IA, el mejor beneficio que una organización puede ofrecer a su talento es prepararlo para no quedar obsoleto. ¿Cómo se diseña este reskilling tecnológico para que el trabajador lo viva como un beneficio de desarrollo y seguridad profesional, y no con temor a ser reemplazado?
El reskilling tecnológico debe presentarse como una oportunidad para ampliar habilidades, fortalecer el perfil profesional y abrir nuevas posibilidades de desarrollo. El acompañamiento también es importante: comunicar de manera clara que herramientas como la inteligencia artificial pueden complementar y potenciar el trabajo ayuda a reducir la percepción de que necesariamente representan una amenaza o un reemplazo.
Sin embargo, el desarrollo también implica una responsabilidad compartida. La organización puede facilitar herramientas, capacitación y espacios de aprendizaje, pero finalmente cada persona decide hasta qué punto quiere involucrarse en esta transformación. Aprender a utilizar la inteligencia artificial es apenas un primer paso frente a los cambios que seguirán llegando al mundo laboral, por lo que la capacidad y disposición para aprender continuamente será cada vez más relevante.
El beneficio de la capacitación pierde todo su valor si el colaborador siente que debe estudiarlo en su tiempo personal o fuera de su horario. ¿Cómo asegurar que este beneficio de desarrollo incluya ‘tiempo garantizado’ dentro de la jornada diaria sin que afecte sus cargas de trabajo?
Siempre que sea posible, se pueden reservar espacios de aprendizaje dentro de la jornada laboral, previamente coordinados con los equipos y considerando las responsabilidades y cargas de trabajo. Esto ayuda a que la capacitación pueda integrarse de manera más natural a la dinámica del colaborador.
Sin embargo, también existen ocasiones en las que determinadas actividades de capacitación pueden realizarse fuera del horario laboral, y eso no necesariamente les resta valor. El desarrollo profesional requiere también interés y disposición por parte de la persona. Por eso, los planes de capacitación suelen aprovecharse mejor cuando no se perciben únicamente como una obligación, sino cuando existe una coordinación previa con el colaborador y un interés genuino por participar. La empresa puede facilitar las oportunidades y generar los espacios, mientras que el colaborador también tiene un rol activo en su propio desarrollo.
Conclusión
La visión de Kyara Vega deja claro que la capacitación deja de ser una meta operativa cuando se convierte en un activo de desarrollo mutuo. Al articular el modelo 70-20-10, la co-creación de planes con los líderes de área y la democratización del aprendizaje a través de herramientas tecnológicas e inteligencia artificial, las organizaciones no solo resguardan su talento frente a la obsolescencia, sino que fomentan una cultura de corresponsabilidad. Garantizar espacios reales de aprendizaje dentro de la dinámica laboral y conectar las nuevas habilidades con desafíos concretos en el puesto es, en última instancia, la forma más sólida de posicionar al upskilling como un beneficio estrella de valor permanente.
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