Rediseñar la forma en que las organizaciones evalúan a su talento exige mucho más que cambiar un formulario; requiere romper con la inercia de cumplir procesos únicamente “por política” y conectar cada meta con la velocidad del negocio. En la antesala del HR Forum 2026 – Evaluación de Desempeño, conversamos con César Yanagui, Jefe de Gestión Humana en CRP Radios y expositor de la jornada. Desde su experiencia en una industria tan dinámica como la de medios y entretenimiento, Yanagui reflexiona sobre la complejidad de eliminar el “colchón” de indicadores secundarios, la importancia de realizar seguimientos periódicos y la necesidad de que Gestión Humana asuma un rol activo para exigir que las evaluaciones sustenten decisiones reales de negocio.
César, el HR Forum pondrá a prueba varias ‘vacas sagradas’ de la gestión del talento. Desde tu experiencia en CRP Radios, ¿cuál consideras que es la práctica de desempeño más compleja de transformar dentro de una organización?
Lo más difícil de transformar es la idea de que la evaluación de desempeño es un trámite que se cumple porque la política de la compañía lo exige. De todas las vacas sagradas, esta es la más resistente porque está en la cabeza de los líderes y se nota cuando la evaluación se vive como una carga más, se completa el último día y el feedback hacia el colaborador queda para después. Cuando el sistema está desarrollado solo “para cumplir”, la evaluación deja de servir para decidir.
En mi rol actual busco cambiar ese chip no solo con nuevas formas de gestionar el desempeño anual, sino también con la incorporación de un modelo de desempeño sostenido alineado a una cultura de alto desempeño, donde se exige que el líder se pregunte de forma permanente quiénes son sus mejores colaboradores y quiénes necesitan mejorar, incluso cuando su equipo es bueno. Sé que este tipo de modelos genera debate, pero en nuestro caso cumple un propósito claro: convertir la evaluación en una responsabilidad de gestión y no en un formulario de fin de año.
Muchas veces las metodologías en Gestión Humana chocan con la velocidad del negocio. ¿Cómo se logra que la gestión del desempeño realmente funcione en entornos de trabajo tan dinámicos como el de medios y entretenimiento?
Se logra teniendo claro qué debe cambiar y qué debe mantenerse. En medios, los hábitos de las audiencias, los formatos y la forma en que se distribuye la inversión publicitaria cambian rápido, y la gestión del desempeño no puede ser una conversación de una vez al año. Por eso trabajamos con metas anuales, pero el seguimiento es mensual y hacemos cortes formales cada cuatro meses: así podemos corregir a tiempo. Además, cada año revisamos qué medimos. Algunos indicadores se mantienen igual, porque siguen reflejando lo que el negocio necesita; otros se mantienen, pero con una meta más retadora; y otros se incorporan porque el negocio lo pide, como nos ocurrió hace unos años con la incorporación de indicadores digitales. No se trata de cambiarlo todo cada año, sino de cambiar lo necesario y mantener lo que sigue funcionando.
A diferencia de un seminario tradicional donde la audiencia solo escucha, en este foro los asistentes debatirán y harán sparring. ¿Por qué consideras clave que los líderes de Gestión Humana pasen de ser espectadores a cuestionar sus propios procesos?
Porque si no lo hacemos, terminamos administrando viejas costumbres en lugar de diseñar lo que el negocio realmente necesita. Muchas veces Gestión Humana mide el éxito de la evaluación por si se cerró a tiempo o si todos recibieron feedback, y con eso, sin querer, refuerza la idea de que se trata solo de cumplir. Cuestionar nuestros procesos exige algo más: entender el negocio a profundidad, solo así podemos preguntar si un resultado tiene sentido, si un indicador mide lo que importa o si una meta es suficientemente retadora.
En mi rol actual, veo esta figura en los comités de calibración, donde cada gerencia no solo sustenta a su equipo, sino que también cuestiona los resultados y las metas de desempeño de otras áreas. En un espacio de sparring entre líderes de Gestión Humana aplica la misma lógica.
Cuando un equipo de Gestión Humana busca evolucionar o simplificar su sistema de evaluación, ¿cuál suele ser la principal resistencia por parte de los líderes de área?
La resistencia no suele nacer del cambio en sí, sino de la incomodidad que genera. Puede parecer contradictorio, pero incluso simplificar incomoda. Un sistema con demasiados indicadores, o con indicadores de poco peso, funciona como un colchón: si a un vendedor no le fue bien en ventas, pero sí en varios indicadores de menor importancia, su nota final puede terminar siendo buena, y al final casi todos aparecen con buena nota, aunque no vendan. Cuando se mide menos, pero lo que realmente importa, ese colchón desaparece y el resultado real queda a la vista. Eso saca al líder de su zona de confort: ya no hay dónde esconder un mal resultado, tiene que reconocer diferencias dentro de su equipo y, muchas veces, dedicarle más tiempo a evaluar bien. Ese esfuerzo vale la pena, porque le permite medir mejor a su gente y le da a la organización una lectura real de cuánto contribuye cada persona a los objetivos estratégicos de la compañía.
De cara a la jornada de este 25 de noviembre en el Sol de Oro Hotel, ¿qué aporte o perspectiva esperas que se lleven los asistentes al escuchar los casos y debates del panel?
Que la evaluación de desempeño genera valor cuando se conecta con el negocio en dos momentos: al diseñarla y al usarla.
Al diseñarla, porque los indicadores deben estar alineados a la estrategia y distribuidos de forma responsable, para que cada persona sea medida por lo que realmente puede mover. Y las competencias que evaluamos deben ser las que el negocio necesita, a partir de insumos como el plan estratégico o los habilitadores de la cultura que queremos construir, y no un listado genérico.
Al usarla, porque una evaluación bien diseñada solo cobra sentido si sustenta decisiones reales sobre compensación, desarrollo y, cuando corresponde, decisiones difíciles. Ningún modelo es perfecto, y el que uso seguramente también genera debate. Por eso me interesa compartir no solo lo que nos ha funcionado, sino también las tensiones que hemos enfrentado, para que cada asistente decida o cuestione qué le sirve a su propia organización.
Diseñar y ejecutar para el negocio: la verdadera prueba de fuego
La perspectiva de César Yanagui deja una lección contundente de cara al encuentro de este 25 de noviembre en el Sol de Oro Hotel & Suites: ningún modelo de desempeño cobra sentido si se queda en el papel o si sirve para maquillar malos resultados. El verdadero valor de la evaluación se demuestra cuando los indicadores están alineados a la estrategia y cuando sus resultados se utilizan para tomar decisiones firmes sobre desarrollo, compensación y gestión del talento. Para los líderes de Gestión Humana, el desafío no es buscar la metodología perfecta, sino atreverse a incomodar a la organización para visibilizar la contribución real de cada persona a los objetivos del negocio.
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